文：魏老师 16年人力资源管理老鸟 “老板绩效课堂”第【19】次原创分享。

解决企业“精兵、增效、降费、增利、加薪”难题，分享创新观点，落地实践经验。

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导言：

从华为发布的2019年Q3经营业绩看，截至2019年第三季度，前三季度共实现销售收入6108亿人民币，同比增长24.4%；净利润率8.7%。

其中消费者业务方面，智能手机前三季度销量超过1.85亿台，同比增长了29%。

PC、平板、智能穿戴、智能音频等新业务获得快速增长。

华为终端云服务（Huawei Mobile Services，即HMS）已覆盖全球170多个国家和地区，全球注册开发者超过107万。

运营商业务方面，截至目前，已和全球领先运营商签定了60多个5G商用合同，40多万个5G Massive MIMO AAU发往世界各地。

光传输、数据通信、IT等生产供应情况平稳增长。

在目前内外部竞争环境如此惨烈的情况下，华为还能交出一份如此亮丽的答卷，实属不易，这和华为狼性销售团队的努力分不开，更与华为激励销售团队的机制息息相关。接下来与大家一起来探讨“底薪+提成”模式的利与弊，寻找到真正能激发销售潜力的激励模式。

华为业绩大幅增长

传统的“底薪+提成”的模式要客观看待

首先，“底薪+提成”对基层销售人员是种非常有效的激励模式

激励是有时效性的，及时的激励非常有必要。如果销售人员创造了某种价值，却长时间没得到激励，效果一定会打折扣，严重影响销售人员士气，而底薪+提成很好地解决了这个问题。有些企业，甚至把提成的兑现周期缩短到周、日，甚至是真正的即时。

试想，如果你是做电商的，开着手机语音、听着下单提醒的此起彼伏，一定会对销售人员带来无穷动力。

阿里铁军

同时，激励的结果越直接、真简单，对销售人员的激励越有效。这也是为什么商场里面的导购员在工作时个个很兴奋，对客户也很热情。因为他们只要卖出去一件商品，立刻能算出自己能挣多少提成，非常直接，也很简单。不象有些企业，员工到底能获得多少奖励，计算 *** 非常复杂，并且也受很多外在的其它因素的影响，也就意味着我卖出去一件商品还不知能分多少提成，那么员工的积极性就会受影响。

激励的时效性

从上述两点可以看出，底薪+提成很好地解决了激励的及时性和直接性两大难题。因此，对于基层销售人员，底薪+提成是种非常好的模式，不要轻易取消和替换。要相信，重赏之下必有勇夫。一旦随意替换掉“底薪+提成”的模式可能会对业绩造成非常大的影响。

为什么单纯“底薪+提成”又行不通呢？

人性都是逐利的，只要是人就概莫能外。因此，对于销售人员激励更大的是利益驱动，他们只会去做能获利的事情。而提成通常只和销售额或者毛利额相关，也就是销售人员只会关注销售额或提成，其它的纬度他们是不会关注的。

假设一家企业处于成熟期，更关注的是营利能力，销售人员对于销售价格也有一定的权限，这时如果采用销售额提成，就会导致非常严重的后果。销售人员为了拿高提成，只会关注销售额，而不会关注价格、利润、销售费用和成果、客户品牌等等。最终的结果可能是销售额很高，销售人员拿了很高的提成，但是公司没有 利润或者客户的口碑不好，更好富了和尚穷了庙，受损失更大的是公司。

公司利润下滑

那要如何解决这个困局呢？给大家提以下几个建议。

对销售人员保留底薪+提成，谨慎选择提成的标的。但对销售管理人员采用KSF，不用提成。

提成兑现销售价值，KSF兑现管理价值。基层销售人员更大的价值就是销售，采用提成的方式。但必须要有人对管理价值负责，所以对管理人员采用KSF，通过KSF指标均衡地对各个管理点进行激励。比如通过管理人员来管控价格、人效、人均销售额、客单价、销售成本费用、客户满意等管理类指标。

平衡计分卡

对销售管理人员一定要慎重选用提成的激励模式，一旦提成的利益大于KSF管理价值带来的利益，管理者一定会将重心放到销售、而非管理，那么一些管理类指标就有失控的风险。

例如，以下是一家企业的营销总监的KSF方案。

营销总监的KSF方案

我们可以看到，这家企业通过营销总监管控销售人员的经销商确认金额、营销收入、营销费用率、人均营销收入、经销商个数、新品销售额、非产品质量客诉次数、经销商帮扶收入等管理点。而销售人员则采用简单、有效、及时的销售毛利提成。这样就能在一定程度上规避掉上述问题的出现。

对销售人员采用立体式激励模式，多种激励模式促动、多点激励。比如中长期激励和团队激励。

提成是针对个人的、短期的激励模式。如果销售人员只有个人提成，通常他们的团队协作能力不强，并且很计较短期的利益，对公司也没有太多的归属感，说的直接点就是只想着挣快钱。

1、通过目标PK，让销售人员不仅要关注自己，还要关注竞争对手。

比如，在相同类别或相同层次的销售人员内部，根据销售额排名进行PK，排名靠前的给予奖励。在这种激励模式下，销售人员不仅仅只关注自己的销售业绩额的高低，还要看看竞争对手是个什么状况、自己的排名在什么位次。

目标PK

2、关注团队和中期利益，采用项目合伙人模式

比如，所有同类的销售人员组建一个团队，大家都是合伙人，对一年销售业绩或毛利润的增量进行激励。只有有了增量，大家才能分享增量的分红。这时只靠一个人是不行的，必须时团队总体业绩达到才有奖励。

用项目合伙人模式可以让销售人员关注团队、相互协作一起把蛋糕做大，也可以在一定程度上让销售人员不太计较短期的利益。

下面是一家企业销售团队的项目合伙人模式。

（1）首先选择合伙人项目标的和增量，该客户选择对毛利增量做为合伙人分红的依据。

项目标的和毛利润类目

（2）测算分红比例、合伙金、合伙人份数。

分红比例、合伙金测算、合伙人份数测算

（3）开合伙人份数分配。

合伙人份数分配表

合伙人份数分配是个重点，也是个难点，不同企业要结合企业实际情况，选择适合的合伙人份数分配纬度。

（4）年终红利的测算和分配

年终红利测算及红利分配

合伙人年底红利分配一定要遵循人本大于资本的原则，也即不能仅仅根据交的合伙金进行分配，而应将红利分配的重心放在价值贡献上。通常而言，红利可分为投资收益、贡献收益和总经理分配三部分，占比大概是20%：70%：10%，也就是说合伙金交得多、分的合伙人份数多的员工，不一定能分到最多的红利，要结合年度贡献才能最终决定。

总之，销售人员的激励非常重要，很多企业成也销售、败也销售。激励模式会决定一家企业销售的成败。正象华为和阿里，综合性、立体式的激励是更好的。摒弃单纯“底薪+提成“的模式，一定要对提成模式打补丁，这样才能让企业顺利运行，并且持续营利，基业常青。

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END

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