团员说是虎嗅面向虎跑团员的一档采访栏目，通过几个有料的问题，挖掘每位团员背后真实的商业经历与思考，还原一个个“有血有肉”的行业变迁与创业故事。

尽管已经发展多年，但新零售依然是一个火热的赛道，不仅互联网大公司仍在倾力投入，各种有零售资源与零售场景的公司，也都在切入到这个规模庞大的领域。不过从互联网大厂到明星创业公司，能在新零售上实现规模化盈利的案例寥寥无几。究其原因，新零售在流量、获客、供应链管理、履约交付等方面，现在都还存在比较高的成本。就拿流量与获客来讲，互联网公司都在做地推拼获客，通过补贴换来的用户却大部分黏性较差，销售费用居高不下，营收却没换来同比例的提升。

在这种情况下，一些有消费场景的公司，也正在探索从自身场景出发去切入到新零售领域，基于场景优势带来的流量来发展，并针对客群的需求特点去优化供给。例如物业服务起家的公司，大多也都在探索在零售业务上取得突破。

最近虎嗅与绿城零售集团董事长董沛文进行了深入交流。在港股上市的绿城服务（02869）旗下有四大子集团，分别为物业集团、咨询集团、生活集团、科技集团，绿城零售是生活集团六大主营增值服务之一。

现在互联网公司大举进攻社区零售，既有美团、拼多多、滴滴这样的大厂，也有每日优鲜、叮咚买菜这样的近几年涌现的零售平台，绿城零售如何应对？

董沛文介绍，绿城零售做社区零售，不是传统物业团队的转型，而是招募了专业团队来做这个事，之前还曾收购了北京好邻居便利店，来补充线下资源和团队。目前绿城零售整个团队有四五百人，今年产值有望达到10亿。

选品上，绿城零售倾向于生鲜品类；在模式上，绿城零售主要采用前置仓模式，目前前置仓数量达到1600个，高于每日优鲜和叮咚买菜，且主要是深入社区的前置仓。在流量上，不同于互联网平台的地推模式，绿城零售主要基于物业服务带来的自然流量，以及通过社区集市等线下活动来获取流量。

由于有场景优势，绿城零售天然可以接触到相对优质的客户群体，且有较多的机会跟这些客户进行高频的互动。这使得绿城零售既可以相对低成本获客，又可以较准确地把握客户需求。

但切入到专业的零售服务，并非易事，这其中的专业能力的搭建、团队的打造，都是很大的挑战。零售是个非常专业的事，获客、供应链管理、损耗控制等难题让很多资深从业者都颇为头疼。零售企业微利甚至亏损也是常有的事。绿城虽然有场景，但想要做零售，难度也非常大。

董沛文坦言，做零售，要具备专业细分领域里的能力，这个是一定的。但最关键的还是用户运营能力，就是跟业主打交道的能力。怎么去洞察客户更多的可能需求，需求在哪，如何去链接资源，用什么样的方式去触达业主，完成服务闭环，更为重要。

绿城生活的前置仓具体是怎么做的，在流量上怎么去吸引业主使用其零售服务？物业商做零售这种专业服务，如何搭建团队并提升专业能力？以下是采访精华，感兴趣的读者可以找到答案。

Q：为什么最近物业服务行业受到资本的关注？

董沛文：物业服务并不是一个新兴的行业，已经是20多年了，被资本市场关注也就是近5年的事情。从一个传统行业变得被资本市场看好，在于大家看到生活服务未来有很高的可能性。大家看物业企业核心指标，一个是管理面积，业绩的增速、利润这些传统的经济指标，还有一块是看增值服务的增速和利润指标。总体来说大家在增值服务这块的增速，相比较传统物业板块都是更高的，所以资本市场也比较关注这块。

Q：做增值服务有很多挑战，把这块做好的话，需要具备哪些能力？

董沛文：专业化的能力当然不用说了，康养、教育、到家服务，要具备专业细分领域里的能力，这个是一定的。但最关键的还是用户运营能力，就是跟业主打交道的能力。之前通过物业服务累积了信任基础，现在做生活服务，跟业主之间信任度关系要求更高了。线下的管家团队跟业主打交道的方式，或者用互联网运营的方式，需要升级。升级就在于怎么去洞察客户更多的可能需求，需求在哪，如何去链接我们的资源，用什么样的方式去触达业主，能够完成服务闭环。

所以更关键的能力还是用户运营，是跟客户打交道的能力，这个能力比原来基础物业服务能力要更强。而且如何把需求的线下洞察变成一种可被数据化的、可被标签化的需求，针对这样的需求能够满足，这个是更关键的能力。因此，对团队的要求会更高。实际上也要升级，整个团队的要求、培训体系都要去做升级。

Q：绿城服务在增值服务方面，是自己在直营这些业务，而不是找外部公司，这是一种怎么样的思路？

董沛文：绿城2007年就开始探索多种经营。这里面有前期教训的总结：到底是做服务的升级，满足业主在互联网和其他市场不能满足的需求，还是简单做资源的链接。最后决定更多还是要做差异化产品和服务。用零售的案例来说，如果只是简单跟平台做链接，把其他的平台跟我们的APP、业主做链接，其实并没有太大价值。因为现在业主缺的不是丰富度，缺的是基于信任度关系之上，希望有一个他信任的人，帮他选择靠谱的产品和服务。

所以我们开始转向自营，在市面上来看满足刚才讲的需求的其实很少，就是满足这个人群对品质的需求，对靠谱程度的需求，只能我们自己来把控。当然自营是有专业化的团队，我们在做生活服务，都是以新的行业团队或者合伙人来合作的，搭建一个平台来共同完成一个产品和服务的打磨。并不是由原来的团队没有做升级就开始做这个事。比方我们给业主做公寓、度假地房产的运营，是跟携程、杭商旅等公司组成合资公司运营的，其他的板块也是。

Q：社区零售专业化的团队是怎么组建的？

董沛文：零售方面，跟阿里的一些零售团队，包括其他外部的一些合作伙伴，都一直合作在做。在零售并购也引入了一些细分领域，比方说做便利店的团队，我们在2017年的时候，和其他合作伙伴一起完成了对北京好邻居的收购。做这个收购当时考虑是比较看好便利店这个行业未来的发展，另外就是考虑要在我们内部引入社区便利店，或者社区生鲜店。收购后进行充分的合作，所以零售业同样也是自己团队的打造，也从零售行业里面引入相关人才。

Q：现在团队大概有多大的规模？

董沛文：现在团队大概有四五百人。零售有三个主要成分，一个是社区；一个是商企；另外一个是校园，都是相对比较封闭场景里面的社区零售业态。现在年产值今年可能会超过10亿。

Q：社区零售，大家都知道有很多难点，绿城去发力社区零售是怎么考虑的，为什么做这个事？

董沛文：从用户需求角度，我们大概在十几年以前就开始做社区零售，需求怎么产生的？就是小区里的业主集体想买一个东西，能不能大家拼一下，让物业去做这件事。那时候物业完全是帮着他们去采买这样的形式在做。做这个事更多还是从需求角度出发。

Q：在选品方面，是生鲜比较多，还是日用其他的东西比较多？

董沛文：社区端还是倾向于做生鲜，虽然在行业里公认的难度系数很大，但是绿城的零售模式，肯定不是烧钱模式。绿城生活是先有一群优质客户，再根据这些客户的需求去探讨怎么满足他们的需求。并不需要像平台公司那样去烧很多的钱去获客。

生鲜这块，门店虽然我们有，但并不是主模式。我们的模式更多的是依托社区，发展嵌入到社区里的前置仓，这个前置仓在生活服务中心、物业服务中心里面，本身也是给业主提供服务的一部分。我们会用一些冰柜、冰箱放进去，线上采用预定单的方式，日常会铺一些大家使用频次更高的生鲜产品，通过这些方式进行销售。

如果有合适的位置、成本，我们也开店，在杭州也有社区版生鲜店。但是并不强求，因为现在开店成本很高。总体还是基于客群特点，采用最经济有效的方式进行产品的销售和链接。此外依托物业线下团队的服务能力，比方配送上门，增强服务黏性。

前置仓里面做的比较多的米、面、粮、油。大米用的模式基本上从产地直达社区，去掉中间环节。业主在小程序下单，可以15分钟之内送货上门。大米是跟吉林省 *** 直接合作，用他肯定的品牌企业，把其中的产量锁定，通过干线物流直达项目上，去掉可能会产生额外成本的部分。

Q：随着前置仓终端越来越多，不同社区有不同的前置仓，可能配送成本也会慢慢提升，您怎么看这个？

董沛文：我们现在正在做一件事，就是做社区前置仓标准化建设。现在大概在全国有1600个前置仓，应该是在行业里面做社区前置仓最早的企业，也有一些教训，其实社区前置仓也需要高度标准化，减少在终端对人力的依赖。一个个点上的社区前置仓，最重要的是连成一片，变成区域效应，看聚集效应怎么去形成，综合成本怎么测算。

这是一个非常精细的活，不亚于便利店的连锁式管理。我们现在跟合作企业一起在打磨标准化的产品。也跟一些人工智能企业如旷视科技，在琢磨里面的设施设备，库存管理，进出仓，小微仓的管理，如何用人工智能的方式，视觉识别的方式，物联网的方式，来实现标准化。将来社区前置仓一定是智能化、物流化、标准化的产品，完整意义上的标准化前置仓还没有真正形成，我们正在打磨这个标准。

Q：标准化怎么理解？

董沛文：比方说从产品端来说，SKU肯定有一定的体量，因为前置仓的好处是离用户很近，坏处是不可能有很大空间去承载太多SKU。到底在一个社区里面是30个SKU还是50个，到底是哪些产品？这是需要细细考量的部分，也是需要前期跑完数据得出的东西，不然会带来很大损耗。这是标准化的一部分。

还有货到了社区以后怎么管，这也是一个问题。不能指望找个人看着，因为仓很小，对坪效、成本可控性要求是很高的。产品定好了，到了前置仓以后怎么去管？假如全国有上万个社区前置仓，管理怎么去做？要确保里面的产品不出问题，先进先出，有效期的管理，要求是很高的。便利店是需要高强度、精细化运营和管理的业态，社区前置仓的要求比这个还要高。所以这块的智能化、对库存的管理、对产品的管理，以及对人力成本的降低，也是标准化的一部分，必须是相对有效固定的模式，才能称其为一个标准化的产品。社区前置仓的模式能不能跑出来的关键在这些点。

Q：现在用户选择太多了，包括叮咚买菜、每日优鲜、多多买菜等，绿城怎么去获取用户？

董沛文：互联网平台在社区做推广，最常见的方式是广告投放。对我们来说，更多是通过线下方式，注重在社区去搭建一些场景跟用户触达。比方说幸福市集，我们每个项目有一个标准化产品就是做市集，比如每个月定期开展两次，市集不只是卖货，会有很多小朋友喜欢的互动游戏内容，或者跟老年人的健康互动内容。触达用户上我们比较注重通过相对软的方式去进入，而不是广告的方式。

Q：如何看待地推模式？

董沛文：我们更多认为那种地推是无效的，因为大家薅完羊毛以后就走掉了，现在的用户心智已经被这些平台培养成薅完羊毛以后就卸载，再找下一家。我们要推一个产品的时候，更多的不是靠送东西，而是体验。假如推一款水果，更多通过线下的试吃体验来让客户知道这个橙子确实是好东西。但不是送给你，你还是要花钱去买的。

Q：怎么看待跟互联网平台之间的竞争？

董沛文：我们的产品是做差异化的，在选产品的策略上是优质优价，尽量选差异化的高品质产品，价格其实也不便宜。要打造的用户心智就是，东西很好，但也不便宜。我们并没想去占取用户全部购买行为，用户依然会上其他平台。但是他在绿城的小程序上，心智就是这里有好东西，愿意用一些价格来购买。

另外就是获客方式不一样。还有我们会叠加线下服务，比方说米、面、粮、油配送上门的服务。不管从产品来说，还是从打法上来说，跟社区团购有本质区别。

Q：除了前置仓，现在还有快递柜、 *** ，这些在公司战略上是一个什么地位？

董沛文：是辅助销售手段，我们社区团购里面，一个叫及时达，依托前置仓及时达是一个主要模式。另外我们预定单制的生鲜产品是一种模式。还有一种在杭州测试的叫次日单，就是头一天下单次日达，这几个是主要模式，它都是线上线下的方式。

前置仓升级为 ***

另外我们在社区里会做一些补充式的销售手段，就是无人售货柜、生鲜柜，还有快递驿站，以及市集，我们大概一年可以做到一万场的幸福市集。这些都是我们刚才讲的线上线下的主要销售手段的一些补充手段。

接下来主要方向会侧重于强化跟业主之间的黏性，去推会员体系，另外在产品整合上加大差异化力度，现在推出了绿城自己的金标和黑标产品。金标是高于市场一般标准的产品，黑标是不仅高于行业一般标准，而且比较稀缺的资源产品。

Q：很多地产商做社区店，产品价格很高，产品也比较好，但是现在也做不起来，是不是消费还没到这个地步？

董沛文：我们物业费是全行业更高的，客户相对是每个城市里面中高端的人群，他们对产品品质的需求是比较大的，对价格的敏感度相对较弱，未来我们也会继续沿着中高端客群这样一个方向去走，而不是什么人群都会去做。不可能有一个平台能服务于所有客群，大家还是要相对比较精准的做这个事。

Q：商业跟高校场景现在发展如何？

董沛文：目前体量里面77%是住宅，但是非住宅，就是商写的拓展速度很快，现在高于住宅项目。在商写里面我们也会有一套方案，基于商写的人群，不同的SKU，包括市集也会去做，但是市集的SKU就会显著不同。因为商写里面年轻人更多，进口类产品会更多。

商写这边有条件的地方会去开店，因为商写便利店的效率和效益，明显高于社区店，而且商写有一个好处，我们在前期进入跟甲方在谈合作的时候，会把能力打包进总体规划，会从甲方拿到相对比较好的支持，会比社会化拿店址会好很多。

高校方面，收购了一家专门做高校便利连锁的公司，现在它服务了全国超过70所高校，我们从这个点展开。在高校不只是去拿一个超市，而是每个学校里面都会有幢小楼是给师生提供综合服务的，包括超市、眼镜店、咖啡馆。我们会把在住宅里面的综合生活服务能力进行针对性的调整优化以后，给到高校。

Q：随着这些在管面积越来越大，场景越来越复杂，怎么去保证服务质量和标准化呢？

董沛文：行业挑战之一就是必须得有一套升级版的强大培训系统做支撑。因为服务关键是人，最关键的岗位是前线每个项目里面的项目经理和管家团队。所以现在整个集团在做信息生活服务体系的，包括培训体系在内的一次大的升级，这个培训必须进行升级，用强大的培训系统去支撑人力的需要。当然在专业领域，比方一老一小、健康、到家服务、零售服务这块，还是会坚持引入行业内专业的人来进行能力的建设。在原来基础服务这块，还是要升级培训系统，要建更大的培训学校去做支撑。人才是最关键的部分。

我们的组织变革也都在调整。这些年集团几乎每年在组织架构上都会做一些优化和调整，总体的方向还是说让总部能够更多的赋能给前线的一线的团队，把一线团队的需求能够及时的反馈给总部，不断去优化流程和进展。

Q：怎么做到一线员工有效的激励？

董沛文：我们在推“共同富裕”计划，改变原来固定的薪酬体系，运用更多的 *** 直接垂直到人。我们也在配合很多订单的线上化，参照互联网行业的做法，订单以派单形式，或者抢单模式，分佣的形式，直接给到一线负责人，同时把原来线下的服务模式转变成线上平台化的流程，把激励及时到人，把他所做的每一项工作，包括基础物业服务的工作，包括生活服务的内容，都关联起来。

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