编者按

战略方向确定后，业务不断演进，必然对组织结构提出新的要求。

组织建设的原则应该是什么？组织架构如何设计？企业规模大了以后，如何通过组织变革与流程再造，提高效率与效益？

本文作者以华为为例，对上述问题做出了阐述，并剖析了华为治理架构和组织架构设计。

2017年6月2日-4日，华为在上海召开集团战略务虚研讨会。任总做了讲话《方向要大致正确，组织要充满活力》：战略要解决方向问题，组织要解决活力问题。这与美国著名企业史学家艾尔弗雷德?D?钱德勒的观点“战略决定组织，组织跟随战略”相互印证，具体到华为就是，公司战略决定组织结构，组织结构支撑公司战略的制定与执行。

01

复盘华为全球化路径：组织结构如何跟上业务演进？

我们先来回顾华为的成长与发展。

1987年，华为于深圳市南山区注册成立，注册资本21000元。历经30余年，营业收入规模从零起步，至2018年底达 7212亿元，实现了从小企业到大企业，从单业务到多业务，从中国到全球的跨越。

2010年，华为首次进入《财富》世界500强，排行第397位。2019年，华为进入世界百强，排行第61位。

1988-2018年华为营业收入额（数据来源：华为历年年报及公开资料）

1. 活下去，创业成长

1987-1994年，华为处于创业阶段，营业收入规模较小，1994年刚过5亿元，达5.8亿元。这个阶段的关键词是：活下去。彼时，华为由起初的 *** 产品，转向自主研发单一产品。采取低成本策略，并逐步从农村包围城市。

公司的组织是直线职能制。其特点是权力集中，能快速统一调配资源，参与市场竞争，职责边界模糊，管理粗放，效率较高，快速适应外部环境变化。

2. 走出去，破冰出海

1995-2003年，华为处于中国国内市场拓展阶段。2000年，营业收入首次突破百亿元。2003年，达223亿元。这个阶段的关键词是：走出混沌。

公司的组织是二维矩阵制。划小经营单位，建立事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。其特点是管理依赖个人，部门分工过细，组织能力低。彼时，华为已由研发生产程控交换机，转向提供全面通信解决方案。

虽然主要业务来源于中国国内市场，但鉴于过于依赖单一市场风险太大，华为开始考虑走出去，破冰出海。由聚焦国内市场，到面向国内和海外两个市场。

破冰出海的首站是香港，但最有代表性的却是俄罗斯。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。

经过香港市场的初步尝试，华为的CC08机打入香港市话网，开通了许多中国内地市场未开通的新业务，这是华为大型交换机走向海外市场的之一步。由于和记的苛刻要求，促进华为的产品和服务向国际标准发展。

俄罗斯是华为继进入香港之后，海外拓展的第二站。华为的海外战略向来有着清晰的规划。规划的实施始于1996年，华为高瞻远瞩，抓住政治机遇，开始进军俄罗斯市场。在当地建立了合资公司。但是由于亚洲金融危机等因素的影响，阿尔卡特、西门子等电信巨头退出。可华为在俄罗斯市场仍不顺利。1997-2000年，期间仅仅签署了一份合同。

2001年，苦尽甘来，华为在俄罗斯市场达到1亿美元销售额。此后俄罗斯市场才开始发展。事实上，华为在俄罗斯的野心由来已久。早在1994年，华为就曾派代表团访问俄罗斯。此后双方互访数次，但合作未有进展。困难依然重重。进入当地一年后，市场契机如期而至。

1997年，俄罗斯卢布疯狂贬值。整个国家陷入经济危机，通讯业巨头阿尔卡特、西门子等纷纷撤资。华为不失时机开始布局：

1998年，俄罗斯乌法市，华为建立了之一家合资公司：贝托—华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资，采用属地化经营战略。

创始人任正非给俄罗斯市场的开拓下了死命令。1999年，在日内瓦世界电信大会上，任总对时任俄罗斯市场主管、现任华为控股监事会主席李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

死命令换来的是华为在俄罗斯市场的统治力。当年，华为接到来自俄罗斯国家电信局的之一张订单，价格仅仅为38美元。是的，你没看错，38美元。后面没有哪怕一个零。

随后的几年间，华为在俄罗斯市场取得的成绩令人瞩目：2001年，华为在俄罗斯的销售额首次突破1亿美元。2018年6月，华为首次取得俄罗斯手机市场销量冠军。

华为走向海外的路线异常清晰：香港，俄罗斯，亚非拉等发展中国家，最后从第三世界国家形成合围，打入欧美高端市场。

根据华为年报披露的数据，2017年，海外业务带来的营业收入额已占总额的49.5%，占了半壁江山。其中，欧洲、非洲、中东市场的营业收入总额已达总额的27.1%，每年在欧洲率先召开的旗舰手机发布会更是被手机行业格外关注。

2018年，由于中美贸易战的影响，海外业务的营业收入占比有所下降，仍达48.4%。其中，欧洲、非洲、中东市场的营业收入占比提升至28.4%。

要知道，1999年，华为海外营业收入占比还不到4%。

除此之外，拉美市场也是华为海外业务的新增长点。华为在拉美的开拓由来已久。

1997年，华为在拉美之一大国——巴西投入3000多万美元建立了合资企业。

1999年，华为在巴西开设了拉美首家海外代表处。2011年，华为宣布将在巴西投资3亿美元建设研究中心。2012年，华为在巴西圣保罗州的索罗卡巴市投资6000万美元，建立了拉美更大的配送中心。

虽然此后的几年，华为在巴西的发展并不顺利，甚至一度退出当地智能手机市场，但2018年，华为宣布将重返巴西市场，在销售渠道重新建立影响力。

由于巴西的营商环境复杂，政局动荡，经济衰退，税务和劳工法严苛，加上远离中国大陆，“业务难”，“夜总会”（由于时差，巴西通常夜晚与总部开会），华为在巴西的经营一直步履维艰。

用任总的话说：华为不可能改变巴西，巴西已经存在几百年了，几位总统都没有改变巴西，所以华为只有做好法律遵从，运作好子公司董事会，控制风险，进行合规管理。

复杂的营商环境吞噬了华为在巴西的业绩：直到2013年，华为进入巴西14年后，才首次实现当年度盈利；2018年，经过数代巴西华为人的艰苦努力、浴血奋战，巴西代表处终于实现“历史累计利润转正”，累计盈利。

在巴西之外的其他拉美国家，华为的布局同样活跃。1999年华为进入厄瓜多尔市场。在厄瓜多尔的首都基多和瓜亚基尔市各设立一个办事处。随后，在墨西哥、哥伦比亚、委内瑞拉等国也有所投入。深谙拉美文化的华为，先后与球星哈梅斯罗德里格斯、亚历克斯桑切斯签下代言合同。2016年3月，华为正式签约巨星梅西。

在南亚次大陆和东南亚地区，华为也抓紧布局。1999年，华为在印度班加罗尔首次设立研发中心。2001年获得CMMI(能力成熟度模型集成)4级认证，两年后获得 CMMI 5级认证，成为当时世界上更大和更先进的智能 *** 。

1999年到2000年，华为先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的G *** 市场。随后又把优势逐渐扩大到中东地区和非洲市场。

2004年，华为与荷兰运营商Telfort合作，首次实现在欧洲的重大突破。2008年，华为首次在北美大规模使用UMTS(通用移动通信系统,3G移动通信技术)/HSPA(高速分组接入) *** ，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线 *** 。

3. 全球化，为全球市场服务

学术理论界喜欢把中国企业走向国门分为国际化和全球化两个阶段。事实上，任总本人并不喜欢国际化的说法。他更愿意让外界将华为称为一家全球化公司。

这意味着，华为可以世界为中心，利用全球优势资源为全球市场服务。

比如，华为在俄罗斯莫斯科设立数学研究所，在法国巴黎设立ID（工业设计）中心，在英国伦敦设立资金风险监控中心和全球关联交易中心,在米兰设立微波研究开发中心……

之所以花点篇幅，回顾华为全球化的简单路径和案例，是想说明，战略方向确定后，业务是不断演进的，必然会对组织结构提出新的要求。

02

华为组织建设原则：贴近客户

1. 二维结构与矩阵式结构

1996年启动、1998年定稿的《华为基本法》第44条中，就组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

《华为基本法》第45条中，提出了管理部门的构建原则：即职能专业化是建立管理部门的基本原则。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。

按职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。

2004年后，华为进入全球市场发展阶段。

2006年，华为实现销售收入656亿人民币，同比增长45%。其中65%的销售收入来自海外市场（华为通常把中国大陆以外的市场，称为海外市场，包括香港、澳门、台湾等地区）。

2. 组织建设原则：贴近客户

在2006年度报告中，EMT管理团队致辞中说：我们一贯坚持贴近客户的组织建设原则。随着全球业务规模扩展以及与客户合作的不断深入，我们进行了区域组织重整，将支持和决策中心设在离客户最近的地方，以保证对客户需求作出最快速、准确的响应。同时，我们不断强化客户需求驱动的研发体系建设，持续创新，为客户提供有竞争力的解决方案和服务。

首次在年报中明确组织建设的原则是“贴近客户”。

2007年，华为全球合同销售额为160亿美元，同比增长45%，其中海外销售占72%。2008年，华为全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场销售额所占比例超过75%。

2009年华为治理架构和组织架构（注：来源：《华为技术有限公司2009年年度报告》）

华为的组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织 (Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。

（1）战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。

（2）研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心（2009年底数据）。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

（3）业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础 *** 、业务与软件、专业服务和终端,基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

（4）市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意度 负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

（5）交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。

（6）支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法 务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

2011年，华为开始成立企业业务BG、消费者业务BG，在聚焦战略下，强化多业务运营模式，从运营商业务领域，拓展到企业、消费者业务，建立面向客户的组织。

3. 项目型组织：客户、产品、区域的三维度架构

2014年，华为提出公司要从以功能为中心转向以项目为中心运作，构建项目型组织。同时，将产品与解决方案功能从运营商业务和企业业务中拆分出来，单独组建产品与解决方案组织。

2012实验室和产品与解决方案组织，共同构成华为的“研”“发”体系：

2012实验室聚焦“研”究，面向未来5-10年的前沿技术和基础研究，解决面向未来的、中长期的竞争力；产品与解决方案组织聚焦开“发”，面向未来1-5年的产品开发，解决短中期的公司生存问题。

也就是在这个阶段，为适应面向多业务有效增长的战略诉求，华为开始建立基于客户、产品和区域的三维度业务架构，同时设立面向运营商客户和企业客户的销售、服务组织。

为适当整合泛 *** 研发业务，提高效率，适应不同客户的需求，华为开始试行客户群与产品解耦，整合产品线组织，提升ICT融合的解决方案能力；尊重不同业务的规律，支撑面向不同客户的商业成功和客户满意度提升。

为加强区域一线授权，促使其成为经营和利润中心，充分发挥代表处代表、地区部总裁在经营管理方面的能力和价值，华为开始在区域和客户群间构筑相互配合、各有侧重的组织体系；在监管基础上，加强对一线授权，増强一线经营灵活性和自主性。

为使消费者业务相对独立，华为尝试保持消费者业务端到端的独立运作模式，与大平台适度分离。将客户群和泛 *** 产品线剥离，整体形成客户、产品、区域的三维度架构。

区域、客户（BG )、产品三维度组织共同对公司的有效増长、利润和客户满意度负责，都是客户价值创造环节的一部分，但承担责任和工作侧重的不同。各维度定位如下：

区域：利润中心，作战指挥中心，区域客户群管理中心。区域层面的组织有地区部、代表处。大的代表处下设办事处。如中国地区部、西欧地区部，杭州代表处、印度尼西亚代表处。

客户（BG )：面向客户的解决方案、销售、服务组织，对増长和客户满意度负责。如运营商BG、企业BG、消费者BG、服务BG。

产品：产品研发组织，是运营商及企业/行业ICT基础设施（管道）领域的产品提供商，负责产品领域的发展方向、产品竞争力和商业成功。如 *** 产品线、无线产品线、大名鼎鼎的手机产品线。

2013-2014年华为组织架构

03

任正非：干部不懂业务、不懂专业，纯粹为做官而做官，就应该直接边缘化

随着华为规模越来越大，组织越来越复杂，内部交易成本越来越高。保持组织活力成为一个关键课题。

2010年华为员工人数11万，2017年后一直维持18万人的规模，2018年底18.8万人。截止2019年10月底，在美国制裁（美国当地时间5月15日，美国宣布计划将华为列入“实体清单”）的背景下，人员不减反增，到了历史峰值19.4万人。

1. 面向差异化业务，实行差异化管理

基于信任简化管理，面向差异化人群和业务，华为实行差异化管理，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织活力。

华为不断优化公司组织运营管理体系，形成了ICT基础设施业务管理委员会、消费者业务管理委员会、平台协调委员会为主体的业务与平台管理机制，进一步精简职能机关组织，加大对区域、研发及各一层组织的组织调整、干部任用的授权，激发一线组织的创造活力。

华为坚持以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部。2017年实施“蒙哥马利计划”以加大优秀年轻干部识别与选拔；2018逐步试点实施“考军长”机制，检验干部适应变化的业务能力，不断优化完善干部流动机制，保持干部队伍的活力。

通过市场与计划机制结合，优化内部人才市场运营，促进新老业务之间人才流动，支撑新业务发展，同时减少成熟业务的人员冗余；优化个人绩效管理，“多打粮食、增加土地肥力”，聚焦为客户创造价值，促进相互协作；任命及晋升各类专业“单板王”，树立专业标杆，鼓励专家倍出，提升队伍专业能力。

基于获取分享、贡献面前人人平等的理念，优化获取分享与责任结果导向的分配机制，根据不同产业、不同发展阶段和不同人群，设计差异化的激励方案，让所有内外部优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中，驱动组织和员工进行更大、更好的价值创造。

开展公司新愿景的解读、传播，用愿景使命激发持续创造的更高使命感，用荣誉感激发更大的责任感，激活员工持续奋斗的内驱力。

2017年，为加强对消费者业务的战略及风险管理，提升决策效率，华为成立了消费者业务管理委员会，作为消费者业务战略、经营管理和客户满意度的更高责任机构。

2018年初华为组织治理架构（注：引自《华为投资控股有限公司2017年年度报告》）

2018年，为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，华为成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。

为逐步打造公司支撑不同业务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，华为成立了平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产” 的更佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

平台协调委员会是新成立的组织，目的是协调庞大复杂的机关各职能部门。由集团副董事长、CFO任主任。2018年6月27日，任总与平台协调委员会座谈，对平台协调委员会的职责、定位做了阐述：

任正非讲话要点

一、平台协调委员会，不改变每个组织已有的决策体系。

各部门的管控决策来自于董事会的决定，运作服务来自一线的需求驱动，这是经线；以及相关部门的协调请求，这是纬线管理。平台协调委员会的责任是推动各部门，在执行这些任务中的运作优化，以及跨领域的运作简化、协同强化，让机关在3-5年内，从管控型转向服务与支持型，与一线更加密切合作作战。

平台协调委员会不参与每个组织的日常业务运作决策，而是在理解公司的要求及指示下，推动平台组织在准确理解公司意图与改进要求的基础上落地执行，包括推动跨领域执行。

二、平台协调委员会的每个委员是站在集团立场，来解决公司建设中的问题。

平台协调委员会的成员，不是代表自己部门在委员会上的 *** 人，而是代表公司推动所有平台组织不断优化组织、管理改进与协同工作的力量。更不是代表部门来争“瓜”的，谁准备是来分“瓜”的，就可以从委员会中除名。大家都是来做“饼”的，目的是把“饼”做大，把“土地”做肥。

当平台组织间出现各自“经线”专业决策冲突时，平台协调委员会的成员必须放下自身部门的立场，站在公司集体利益上做出合适的选择。对于由于组织运作体系设计问题缺失存在的责任不清问题，要鼓励、奖励相关组织“把困难与麻烦留给自己，把方便让给别人”的风气与做法成为习惯，树立服务支撑型组织的典型，绝不允许以责任不清而相互推诿，绝不允许关键问题迟迟得不到解决。

平台委员会加强“纬线”的打通，优化、简化，以及人员的调配与考核。

三、平台协调委员会要推动各部门的组织结构的优化与简化、运作优化与简化，关键角色与专家、干部的选拔与评议。

抓住COE主官的专业化建设，以及合理使用及优胜劣汰。专业工作只有结合服务对象的业务开展，才能真正创造专业价值，COE主官既要精通自己的专业领域，也要懂所服务对象的业务。平台组织的COE主官，如果不懂业务、不懂专业，纯粹为做官而做官，那就应该直接边缘化。平台协调委员会有权对各部门主官评议、考核，提出罢免及晋升建议，也有权提议继任者，报董事会审议；其余主要专家角色、职员，以及辅助官员有考核任免权。组织的精简、 *** 与裁员由各部门各自进行，平台协调委员会给以评议。

2. “眼镜蛇”组织：对效率、效益负责

在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是一个重点和难点。项目型组织，显著特点就是“虚”“实”结合的矩阵式组织。

战略与组织关系示意图

2015年，在与埃森哲全球董事长座谈时，任总提出，过去20年，IBM帮华为从一盘散沙建成了平台型组织，未来10年，需要借助埃森哲，把“屯兵组织”打造成精兵组织。

为此，华为提出“眼镜蛇组织”的概念。

“蛇头”就是前方的精兵组织，面对不确定性事件。管理者应该把精力和智慧投在这些不确定性强的挑战性工作里，比如新业务、战略、创新、客户、市场拓展、干部培养选拔。“蛇头”对效益负责。

而“蛇身”就是大平台，处理确定性事件。“蛇身”对效率负责。

华为力出一孔的聚焦战略、对标标杆的竞争战略,决定了华为的组织结构是大平台下的精兵组织。

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