为什么你企业的绩效管理流于形式？为什么你企业的绩效管理老板认为没什么价值？为什么你企业的绩效管理员工说搞的大家很累？根源在于，在对绩效管理时，HR的你混淆了行为、态度、能力、技能、品行、过程、业绩等。看似你的绩效大而全，实则是主次不分，结果是你累、各职能部门跟着累、员工则是更累。那么绩效考核到底该如何做呢？为此，我们采取了如下三个 *** 。
【1】业绩逆转，即考业绩
当老板看到此情况以后，勒令人力资源部立即调整。后改为谁能在最短时间内保质保量完成，谁能在不加班的情况下提前把工作完成，绩效给予额外加分项。好家伙，不到两个月，公司除了水电费一齐降，而加班费更是快速降为零，但公司的业绩却快速上升，客户的满意度随之也快速上升。
【2】能力逆转，即考能力。一家企业刚推绩效时主要考员工的能力、错误率，看谁错的少证明能力就高，这样以来，大家开始了明哲保身，不做或少做就不出错，结果公司成了一潭死水，扯皮、推诿成了公司的常见现象，经理例会则成了调解大会。为此，老板要求hr不管采取何种办法，要迅速扭转此种现象。后HR把错误率修改为工作数量，即哪个部门或个人完成数量多且质量高，可列为月底额外绩效奖励项。此考核内容一出，工作责任、工作效率开始快速逆转。
【3】态度逆转，即考态度。通常现象，员工能力强，工作业绩也高。多年的绩效证明这不是绝对的，此关键的要素在于态度或意愿。为此，在绩效中一定要注入态度的考核，态度端正，又愿意干的员工，HR伙伴可以观察，此类员工，即使差也不会差到哪里去，而且此类员工能和企业同甘共苦，风雨同舟。在90年代出国潮中，“一流”人才忙出国，“二流”的人才去外企，华为能聘用到的只有“三流”人才，但正是这些三流的人才做到了一流人才难以做到的事，他们不但在国内获得了骄人的成绩，而且还把产品做出了国门，把许多华为曾经仰望的一流企业拉下了马。
总之，绩效考核，无论是何种办法，只要能促进企业发展和促使员工成长，就都是好 *** 。
自己对绩效考核的见解 绩点制绩效管理
