浙江一公司老板禁止员工热饭，并表示员工花时间在做饭、热饭上，是不符合现代社会讲究专业化分工的做法。如果把做饭、热饭的时间花在工作上，估计几年前就不需要为节省这几块钱花时间了。想要继续带饭的，要么吃冷饭，要么找人送饭，反正公司要把微波炉丢了。

以上说法被该公司员工发布在 *** 上，各路网友纷纷认为这位老板是新时代“周扒皮”，完全没有人情味的黑心老板。我们来细品老板的这几句话，不难发现，老板想表达的是：我感觉我的员工在摸鱼，无心工作，我要整治他们。

于是老板将“员工热饭”定义为浪费时间、上班摸鱼，至于员工到底在上班时间是真摸鱼，还是真勤奋，老板其实并未深究。

表面上看这也许是个奇葩老板，实际上他更可能是个焦虑的老板。

也许我们可以合理推测一下：近来公司的业绩并不理想，老板想知道是什么原因，但又没有比较系统的做法，就先根据美国管理学理论的走动管理模式，开始在公司里四处观察。碰巧连续几天都抓到一波员工提前几分钟就在茶水间排队热饭，想必热饭之前就无心工作，专心摸鱼，等着下班吃饭呢！老板越想越气，立即要求行政人员将微波炉搬走，把看到的问题立刻解决掉。

这样直截了当的做法解决了老板所看到的“问题”，但却引起了员工的不解和不满，甚至还会影响工作积极性和公司形象。

想要了解公司内部是否有潜在的管理问题，问题深层的原因是什么，仅靠短时间的观察和一时的业绩数据并不能充分说明什么。公司管理者可以借助一些 *** ，例如人才盘点、360度评估等。基于以上这位浙江老板的情况，我们建议做一下公司内部的人才盘点。

一、什么是人才盘点？

人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是结果工作。就像一家超市到了月末，需要对店内商品进行盘点。这个过程可能对超市本身没有太大价值，但盘点产出的数据结果却能帮助超市了解本月的热销商品、滞销商品、各类商品储存量等等，从而根据数据结果安排下个月的进货计划。

虽然都是盘点，但人才盘点的数据更加多样化。

从微观角度来说，可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度、价值观等这些员工自己条件和工作成果之间的关系。

从宏观角度来说，人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况，关键岗位人才的激励和开 *** 况以及关键岗位人才的 *** 情况等。

总地来说，人才盘点是结合组织当前的人才情况、组织能力和组织战略实现之间的一条无形的纽带。

二、什么样的人才盘点才有效？

在人力资源管理中，对人才质量的盘点比人才数量的盘点更重要。人才质量主要包括三个维度，分别是工作能力、工作态度和绩效水平。

工作能力：包括了员工水面以上的知识水平、技能水平等，也包括了水面以下的职业优势、内在能力等，指员工有没有能力把所在岗位的工作做好；

工作态度：包括了员工的工作积极性、主观能动性、工作动机、价值观等等，指员工愿不愿意把工作做好，对自己岗位上的工作是否抱有热情等；

绩效水平：包括员工在工作岗位上实际获得的成果，指员工在实际工作中有没有达到岗位要求的工作目标，是否完成了KPI，工作质量是否达标等

要评价以上三个维度需要的人才盘点 *** 和工具也有所不同：

1、绩效评价。用来测评员工的绩效水平，常见的工具包括目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）、360度评估、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法、直属领导评价等。

2、胜任力测评。用来测评员工的能力水平，常见的工具包括岗位胜任力模型、冰山模型、十字路口模型等。

3、专业或模拟测试。用人才测评来测员工的态度及潜能，常见的工具包括心理测试、性格测试、领导力测试、思维能力测试、专家访谈、角色扮演、管理游戏等。

在完成人才盘点后，就需要拟定人才盘点之后的计划。人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准。主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，相应的员工培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。

只有这一切都落实到实处之后，这次的人才盘点才算是有效的人才盘点，如果不把人才盘点之后的工作做好，那么这次盘点的结果就无法体现它的价值，等于做了无用功。

根据最新消息，员工们热饭的微波炉其实还健在，也许真的是许老板一时心急，一时气话。

又或者这位老板已经意识到单单一时气话要把微波炉搬走是治标不治本的做法，想了解员工真实的工作能力和公司管理情况，是时候要开始筹备人才盘点的工作了。