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??导读：
作者：吉姆柯林斯
柯林斯带领22名研究人员，历时5年，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。他们从1965年到1995年间名列《财富》500强的1435家公司入手，发现其中只有11家实现了从优秀到卓越的转变：在重大转折后的15年里，股东累计收益率至少是股市平均水平的3倍。
柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：先人后事、斯托克代尔悖论、累积与突破的“飞轮”、刺猬理念、技术加速器、训练有素的文化，以及第五级领导者，最后的因素是重中之重。
第五级领导者呈现出个人谦逊品性与超强职业意志力的矛盾统一。他们给人的感觉是性格温和而内向，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到更好的执著精神。
领导力之外的驱动因素
第五级领导力的确是引领公司从优秀迈入卓越的一大关键要素，但这并非唯一要素。我们在研究中发现，促使公司实现卓越的驱动因素有很多种，正是驱动因素的联动作用，才让公司摆脱了平庸。下面来看看第五级领导者都会做什么事：
先人后事。我们原以为，引领企业从优秀迈入卓越的领导者应该会从愿景和战略入手。但事实并非如此：他们首先关注的是人，其次才是战略。他们先把合适的人请上车，把不合适的人请下去，给每个合适的人安排好合适的座位，再去思考这辆车往哪儿开的问题。
斯托克代尔悖论。这个发现以美国海军上将詹姆斯斯托克代尔的姓名来命名，这位上将曾获得美国更高军事奖章“荣誉徽章”。斯托克代尔在越共战俘营被关押了7年，他靠着两条相互矛盾的信念活了下来：
一是相信此刻的状况已经糟到不能再糟；而是相信总有一天，生活会变得比以往任何时候都更美好。我们在研究中发现，这些领导者能够直面当前的残酷现实，又抱定了终将取胜的绝对信念。他们同时坚守着理想和现实两方面的原则，从未动摇。
积蓄动能，谋求突破。从优秀到卓越的转变不会在一夜之间发生，这个过程就像朝着一个方向推动一只巨大而沉重的惯性轮。持续努力，轮子动能加强，两圈，5圈，10圈，直到临界点来了那一刻，在惯性作用下飞转起来。反观对照的公司，它们总是前后摇摆，时而发起激进的变革计划，时而刹车倒退，时而又进行结构重组。
刺猬理念。哲学家赛亚柏林有篇著名的杂文，简单的寓言讲述了两种不同的思维方式和人生选择：狐狸是个万事通，但对每样事都只知皮毛；刺猬只懂得一件最重要的事，但堪称专精。狐狸复杂，刺猬简单，最后得胜的是刺猬。
我们的研究显示，要想取得突破，就需要以简单的、刺猬式的思维方式，深入理解三个彼此相交的圆：公司在哪些方面能成为世界之一？公司的运营如何达到更佳？什么最能点燃员工的热情？若你将刺猬理念谙熟于心，并系统地、始终如一地在实践中加以运用，突破就会到来。
技术加速器。从优秀迈入卓越的公司在技术方面颇有些矛盾之处。一方面，它们十分谨慎，刻意避免时髦的新技术，另一方面它们又会率先应用某些经过精心选择的技术，大胆而富有远见地投资那些与自身的刺猬理念直接关联的技术。
训练有素的文化。在员工、思维方式和人员行动这三个方面训练有素。员工训练有素，就无须依靠层级体系；思维方式训练有素，官僚制度也就无须存在；人员行动训练有素，就刻意摒弃不必要的管控。将训练有素的企业文化与开拓进取的价值观结合在一起，你就掌握了获得卓越绩效的神奇配方。
谦逊+意志力=第五级领导力。谦逊而又执着，腼腆却又勇往直前，是怎么一种双重性格。在1975年—1991年担任吉列公司CEO科尔曼莫克勒说：他曾有三次挫败来自几家大公司的吞并计划，其中两次是与露华浓公司和前科尼斯顿投资集团展开较量。外表看，他是沉默寡言而又谦和的人，举止温文尔雅，甚至有些贵族气。哪怕是在最危急关头，他依然淡定如常，先处理好公司的常规事务，再去应对并购。
那些将其外表谦和误读成内心脆弱的人，最终都败在了他的手下。在与对手争夺一项 *** 权的战役中，莫克勒和公司其他高管给数以千计的投资者逐个致电，以争取他们的投票。他就是不肯认输，他选择吉列的未来辉煌而战，尽管他可以趁此机会抛售自己名下的股票大赚一笔。
如果莫克勒当初屈服于压力，那么有某位股东选择接受露华浓公司提供的44%的溢价而出让股份，并将所得资金全数投入股市大盘指数，在此后10年间累计收益要比一直持有股票的股东低64%，而今天我们可能根本没机会用上吉列的感应系列和锋速3系列剃须产品。
事实上，在与这些高管面谈的过程中，他们谈论自己的方式，准确地说是极力避免谈论自己，始终令我们印象深刻，他们谈起公司和其他高管贡献滔滔不绝，但是对于自己所起的作用，却本能地避而不谈，如果你极力要求他们谈谈自己，他们往往会说“我希望自己听上去别是一副大人物的腔调”，公司有不少能人，要是处在我的位置，可比我做得更好。
第五级领导者的“阴“与“阳”
品格上的谦逊。表现出强烈的谦虚心态，回避别人的恭维，从不自吹自擂。行为方式主要依靠卓越的高标准，而不是个人魅力激励员工。将注意力放在公司发展，而非着眼于自身，悉心挑选接班人。
如果公司经营欠佳，在分摊责任时不会把目光转向窗外，而是更多地对镜自省，绝对不一味抱怨他人、外部因素或运气太差。
职业上的坚定。为了求得长远的更佳结果，无论面对多大的困难，都会展现出毫不动摇的决心，完成一切必须完成的工作。
为打造拥有持久生命力的伟大公司而设定高标准，把成绩归功于他人、外部因素或是好运气，而不是对镜自赏、揽取功劳。
我们注意到三分之二以上的案例，都存在自我膨胀的领导导致公司走向败落或长期业绩不佳的现象。在那些后续乏力的公司里，在某位才能出众但很自大的第四级领导者的带领下，一度实现业绩的好转，转而便走向衰落。
比如李艾柯卡，他拯救克莱斯勒公司免遭灭顶之灾后，把注意力放在了自我形象上，经常现身于电视节目秀，主演了80多部广告片，同时大力推销他的自传，个人资本一路飙升，克莱斯勒的股票在他任期后半段落后于大盘31%。
坚定不移的意志。乔治凯恩出任雅培制药公司CEO时，公司紧靠着红霉素业务勉强度日，他是典型的第五级领导者，他的个性中不会有装腔作势，也不具备让公司上下燃烧的煽动力，却拥有一股更强大的力量，发自直觉的高标准。他更先要解决的一大弊端是裙带关系，这是导致公司业绩平庸的根本原因之一。
凯恩对董事会和高管团队进行了重组，“如果你不能在自己的职责领域内，成为全行业最棒的管理者，你的饭碗就不保了”。这种近乎冷酷无情的重组，一般只有空降的CEO才可能下手，凯恩自己是前总裁之子，在亲友聚会时，他会缓解气氛的说道“抱歉，我不得不解雇了你。要不要来块火鸡？”不过，公司股票的表现最终让亲友颇感满意。
另一范例是，令沃尔格林连锁药店脱胎换骨的柯克，从1975年到2000年，公司股票涨幅超过大盘平均水平15倍。对于公司餐饮业务的前途问题，经过商讨这位CEO做了重大决定：公司最光明的未来在于便利药店，而不是餐饮服务。
在公司规划委员会的一次例会上，柯克说，我们要在5年内彻底退出餐饮业务。要知道那会，我们有500多家餐厅！会议室里静得连一根针掉地上都能听见。柯克接着说，时间在分分秒秒流逝。
6个月后，再次召开会议，柯克差不多是敲着桌子说“听着，现在只剩下4年半了。”从第二天起，退出餐饮业务的工作开始进入实质性操作阶段。这块业务可以给公司带来可观的利润，但去留实际上真正的问题是来自情感方面，而不在于财务数字，然而为了聚焦于一个有望在全球争胜的领域，必须终结家族传统和无法达到卓越水准的业务。
我们还发现，在四分之三对照公司中，领导者不是在培养继任者上失败了，就是选择了软弱无能的接班人，或者两者兼有。乐柏美公司在一位第四级领导者斯坦利高尔特的带领下，迅速成长为《财富》榜单上的业界骄子，但在他选定的接班人只干了一年，高管们就要应对管理人才的缺失，还要受制于战略缺失，最终被纽维尔公司收购了。
为什么第五级领导者都把成功归于“运气”
在研究过程中，我们请成功打造全美最成功的电子产品零售商之一的阿兰维特塞尔依次列出公司脱胎换骨的5个重要因素，他心目中列之一的因素答案，是运气！“我们所处的行业很好，真是一帆风顺。”但是比他们公司帆更大的公司，享受有利环境的要更多，维特塞尔始终把成功归功于天时地利。怎么能保持长期从优秀到卓越的转变呢，他的回答还是运气，我很幸运能找到合适的接班人。
第五级领导者常把运气挂在嘴边，大多数称自己为“幸运儿”，这很让人疑惑不解，毕竟没有证据表明优势的转变是蒙受命运之神垂青。然而，看了对照公司的高管身上则存在一种有趣的言行模式：他们经常抱怨公司的处境艰难是因为运气不好，把一切问题归咎于环境。
拿伯利恒钢铁公司和纽柯钢铁公司进行对比，两家企业产品很难实现差异化，也面临廉价进口钢材的竞争，面对环境，两家高管的看法却截然不同。
拿伯利恒CEO总结经营问题，一味地说“我们的问题，之一是进口钢材、第二是进口钢材、第三是进口钢材。” 纽柯钢铁则说“我们很幸运。钢材本身很重，那些外国公司只能千里迢迢地通过海路运输，给我们带来了很大优势。”
事实上，美国钢铁产业更大的问题并不在于进口钢材的冲击，而在于管理不善。他曾在高管会上指出，行业真正的问题是管理落后于技术发展的脚步，此言一出，在座人无不震惊。
我们把这种强调好运的模式，称为“窗子与镜子”，总是让自己向窗外眺望，甚至到了过分的地步，在分担责任时，更多对镜自省，从不一味归咎于外部因素。而对照公司的高管，则是当一切顺利时，会对镜自赏，又把功劳全归于自己。
一个人通过学习能否成长为第五级领导者？至今没有确切的答案，因为促使一个人成为第四级领导者的行为倾向和个人雄心，与第五级领导者所需的谦逊品格互相冲突。
为什么第五级领导者如此罕见，因为从优秀迈入卓越，犹如黑箱机制的关键部件，需要自省，外部激发，经历重大人生际遇或其他因素影响等，我们希望在更多人的内心种下种子发芽，最终成功自炼成第五级领导力。????
