先来了解什么是赋能？从字面意思来讲：赋能，顾名思义即赋予能力或能量，它最早出现在积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以更大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的，它包括了自我赋能和赋能予他人。

而后，赋能又被用作团队领导管理方面。作者：斯坦利-麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，由他创办的培训机构，将部队的管理理念带到了企业中；《赋能》这本书也是他从部队管理经验中总结出来的。

一、为什么要赋能？

传统地，在MECE（相互独立、完全穷尽）组织中，按照价值链的原则，会设置各种职能部门，而且每个部门分工明确。

整个组织就像一台设计良好，运行缜密的机器一样，组织中的人就像一个个的零件，推动这台机器转动的原动力是外部输入的能量，这种能量包括老板的命令、生存的压力等。能量通过不同的连接传输到每个系统、每个模块和每个螺丝钉，这也是组织中从上而下的指令流在严密的指挥链条中传导的过程。

这种能量的传递是递减的，指令的效力也在衰减，而且一旦其中一环出现故障，整个模块，甚者整台机器就会陷于瘫痪。

在工业革命时代，因为外部环境相对确定，组织的对外交流也较少，而且是以制造业为主流，这种组织会由于标准化和流水线获得效率上的优势。

在信息时代，传统的制造业仍存在，而且制造业在不断向着制造服务业转型，但是外部的环境和人都有了巨大的差异，这时组织就会发现再做“正确的事”（把机器开好）已经很难了。

就外部环境而言，不确定性、复杂性、多变性和模糊性成为常态，“意外的事情”越来越多，而且很多事情并不存在常规解决方案，如今所要做出的决定的数量和对速度的要求也已非一个领导者所能胜任，哪怕他天赋再高、能力再强，英雄需要借助团队的能量才能发挥更大价值；

就人而言，经济人转变为社会人，对于工作环境、工作内容的有趣和挑战性，领导和同事是否Nice、是否有利于实现人生价值等有了更高的要求，之前之所以控制是因为能够控制，但是现在旧的模式已经失效，现在的人是“不好”管理了。环境与人都在变，所以“后英雄主义时代”的组织应该变。

二、什么是组织赋能？

在新常态下，光靠上级的推动来维持组织的运转已经不够了，而且发现失灵，组织的管理者也会懈怠下来。

这时就需要发挥组织中每个人的主观能动性和个人专长，“鸡鸣狗盗之徒”也能有用武之地。

冰冷的机器转变成有机的整体，等级森严、层次分明的上下游链条转变为不断动态交互的神经 *** ，组织的能量不再只是来自外部，更重要的是来自组成组织的每个个体的内部驱动力，个体参与者不再只是“受雇的劳力”，他们有头有脑、有血有肉，带着自己的信念、期望和抱负进入组织，并为组织带来不同的价值、兴趣和能力，领导者需要以身作则，推动这一转变的完成，这就是赋能。

三、组织如何赋能？

赋能很重要，但是究竟该怎么赋能呢？

组织进行赋能也是需要一定条件的。

首先，对组织/团队氛围的要求是成员之间相互信任并有着共同的目标。相互信任体现在从上到下、从下到上、横向和斜向的各种关系中，这样会极大地减少相互沟通地成本，并有助于情感账户的创建和维护，而共同的目标则意味着前进的动力，并且把共同目标拆解成个人目标，每个人既能有的放矢，清楚自己做什么，也能相互配合，明确自己在整个价值链中的地位；

其次，被赋能的人必须拥有相应的知识储备和视野。不能领导说授权就授权，下属还不一定乐意呢，毕竟很多人还是有着懒惰和呆在舒适区不出来的盲目本能的，在日常的工作中，也是不求有功，但求无过。即使乐意，能力也不一定能够胜任，所以被赋能的人需要在态度、知识和能力三个方面超出一般水平。

第三，也是关键所在，做领导的得愿意赋能、愿意放权才行。管理学发展了这么多年，丛林式的研究迸发出了各种各样的管理理论和管理方式，追根溯源，还是西蒙所说的“管理的本质就是决策”，但是决策是需要有依据的，而这些依据除了自身的知识、经验和判断力外，还需要来自各方面尤其是下属提供的信息，而这些信息的传递会不断地失真，即使能够有效地传递到领导的耳朵里，市场行情瞬息万变，所做出的决策很可能已经滞后了。领导者不要做延缓整个流程的橡皮图章。

通过赋能，让听见炮火的人指挥战斗，组织的管理者就得到了解放。但是这不意味着管理者就是无为而治了，至少还需要做好三点。

一是团队资源的支持者，管理者需要通过自己的权力，利用法定的权力协调好人力物力，抑或是利用自己的专家权进行技术技能上的指导等；

二是团队文化的建设者，上文提及了赋能的团队需要和谐的，积极向上的团队氛围，管理者需要做好组织/团队愿景的宣贯，而且团队需要多样性：性别、年龄、学历、专业背景和兴趣爱好等；

三是团队工作过程的监督者，并为最终的结果负责，体现了管理的定义---通过协调他人来有效率和效果地达成目标，这就是斯坦利麦克里斯特尔等人所提倡的“双眼紧盯，双手放开”，其中管理者要把握好赋能的度，而且这个度是根据团队成员的特点动态调整的。

除了上下级的赋能之外，部门与部门之间、同事与同事之间，只要是有工作衔接的，都需要进行赋能。

现在有的公司部门墙很严重，每个员工，每个部门专注于“一个萝卜一个坑”，只想做“正确的事”，而不是想着为结果负责，为整个工作流程负责，“把事做正确”。

赋能，人员的主动沟通交流会变多，及时完成信息的共享，可以有效打破部门墙。

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