作者：郑泳梁

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现金为王，销售为头；全员参与，分清责任；战略目标，预算保驾。24个字，综合概述了全面预算管理的核心思想。

?一、如何理解全面预算管理

预算是一种系统的 *** ，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果（本文的预算如没有特别说明，指的是企业的全面预算）。

企业的全面预算管理，实务工作中遇到什么问题？

1）预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；

2）预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；

3）预算没有基于公司的战略，甚至与之产生冲突；

4）预算管理存在非增值性的流程，缺乏效率；

5）预算过度注重成本的减少，而不够注重价值的增加；

6）预算管理过于注重形式，没有随着组织架构的改变而改变；7）缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改。

实际工作中，很多企业将长期计划与预算，战略规划与预算混淆，他们两者是有本质的区别：

1）预算是短期经营预算，预算期间通常为一年；而长期计划涵盖了3年—5年的较长时间；全面预算的责任对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为责任对象。

2）预算是战略规划分解的一个组成部分，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司更高层的战略规划，全面预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算财务报表；其基础是详细预算，如销售预测，产量预测，费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。

企业实施全面预算管理，其本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的管理规则。

对于预算，我们要有一个明确的共识：

1）预算只是一种公司整体规划和动态控制的管理 *** ，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

2）预算管理是一个系统工程，它是以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础；预算管理是计划未来工作的过程，在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。

从上述我们就可以知道，预算就是预算管理工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

?二、在企业里如何进行全面预算管理呢？

1、首先，企业需要确定一个预算的目标。

预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。

K公司准备在3年后，在中小板递递交材料上市，K老板为此，制定了企业的战略规划。

1）最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3,000万元，净利润以扣除非经常性损益前后较低者为计算依据；

2）最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5,000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元；

3）最近一期不存在未弥补亏损。这就是为了预算有目标，有数据。为了实现该战略，K公司的K老板拜访了梧桐树下V和小郑，与之进行了一次详细交流。

梧桐树下V和小郑说，要实行全面预算管理，公司全员必须认识到：全面预算管理的实施不是财务部门的事情，而是整个公司所有人的事情；对于全面预算输出的财务报表，不是财务部的简单加减计算，而是全公司的数据在财务部的汇总复核；对于全面预算管理，公司管理层需要有一个舍得的心态，而不是斤斤计较的心态；预算重在控制，而不是压制。

K公司是一家之一次实施全面预算的公司，怎么保证预算的实施呢？

1）建立预算管理委员会，董事长出任主任，副总级别和财务总监出任副主任；

2）建立全面预算编制办公室，由各部门负责人指定一名员工负责日常预算工作；

3）召开全面预算管理动员会议。全面预算实施的情况与更高管理层的重视程度有直接联系。

我们需要搭建一个预算管理架构，让一切事情可控。下图为针对K公司目前的管理情况。预算管理部，公司较小的时候，可以由财务部兼任，成员由公司各部门指定的预算管理员组成；公司壮大的时候也可以专设该机构的；而预管会不是一个常设机构，只是临时的。

预算管理动员会召开后，财务部成为主导预算的部门，就需要联合公司的销售部、生产部、采购部、行政管理部、财务部、研发部等公司每一部门与公司董事长一起制定新一年（或则新一期）的预算的总体大纲了。

在制定预算的总体大纲当中，我们需要知道全面预算的特性：

全面性，以货币计价的一切资源均为预算控制对象；

唯一性，只有纳入预算的资源才可进入运作；事前控制性，进入运作的资源应接受事先审核；

过程控制性，跟踪重要投入资源的过程和产出；

重要性控制，事情按照80/20原则处理，不去考虑小概率的事件；全员性，需要企业的全体员工参加。

制定公司预算的总体大纲要考虑到：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化、组织结构、授权和分配责任方式、健全的公司财务会计核算体系、管理基础工作和外部政治经济环境的影响。

K公司的战略规划是3年后，在中小板递交材料上市，根据中小板的上市要求结合企业自身的情况，K老板要求K公司201*年：销售收入需要实现2.5亿元，毛利率控制在35%左右，经营费用率18%左右，净利率17%左右；国内外经济环境进一步好转；公司继续实行当省则省，当用则用的费用成本开支原则；公司继续以人为本的管理制度，企业的文化建设不能遗忘。这时候，销售总监之一个表态拍胸口保证完成任务（梧桐树下V和小郑笑了笑，都知道销售部才是最难处理的部门）。全面预算的总体大纲会议，在愉快的气氛中结束。

2、灌输全面预算管理的理念，组建预算管理部

这个预管部的设立，主要是作用是什么？其作用对象是企业内部各责任主体（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心或则是每一个企业常设部门）；它可以通过对责任主体责权利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束，实现企业的预算目标，从而实现企业价值更大化。

对各部门对预算管理员的选择，更好是懂一点点财务知识，因为，这个在预算分析会要起一定作用的。

对于编制预算的 *** ，K公司采用三上三下的 *** 。何为“三上三下”呢？

一下。预管会下达编制部门预算通知，规定部门预算编制的范围、口径、标准、时间要求等等。

一上。各部门单位根据要求，结合本部门实际，综合测算、编制、审核、汇总本部门收支预算计划，在规定时间内报送预管会。

二下。市预管会在各部门预算计划的基础上，结合企业的实际情况，集中时间和力量进行审核，提出利润预算和现金预算指标控制数，并下达给各部门单位。

二上。各部门根据轻重缓急、兼顾需要和可能等实际情况，对下达的预算指标控制数总额范围内，进行项目优化调整。

三上。预管会根据各部门单位上报调整后的预算指标控制数，认真审核细化部门预算，在确保企业战略规划和预算总体大纲实现的前提下，审核汇编后报预算管理委员会批准，初步核定各部门综合预算。

三下。经预算管理委员会批准后，最后核定各部门预算，于董事长批核后，下达到各部门。

3、如何走出之一步？

现金为王，销售为头。

我们应该从企业的销售收入预算开始。对于K公司201*年的销售收入2.5亿元，毛利率控制在35%左右，成本费用率18%左右，净利率17%左右。这样的话，我们首先给销售收入进行分解，企业中销售部门是利润中心，为利润创造着价值，我常常问K老板，谁告诉你企业是否挣钱？是财务部吗？不是！应该是销售部门，财务部只是复核销售部门的数据是否准确！梧桐树下V和小郑在预算实务中，常常会碰到这样的情况，一说叫销售部门做销售预算，他们肯定有很多理由不做，如：“我们是以销定产的，公司产品没有市场占有力”；“这个怎么可以预算呢，又不肯定可以销售出去”；“你们财务说多少就多少，数据是财务的事情，不关销售的事情，我们只管卖”“你这个***元的销售平均分到每个月就行了额，找我们干什么呢？”“我们生产车间，哪里现在就知道排班呢？一般只能提前一个月。”“怎么可能明细到每一个员工的费用呢？工作量很大的，没有效果的”等等理由，不予配合。这样就需要我们要知道何为经营预算？

之一，经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。经营预算最终得到预算利润表，我们要明白一点，全面预算不是财务估算，不是简单的平均数。我们需要根据企业历年的经营情况和国内未来经营环境分析后，得出结果。以K公司为例，企业1、2、3月为通常的销售淡季，一般只占企业全年的10%左右的销售，销售额为0.25亿；6、7、8、9、10是企业的销售旺季70%，销售额为1.75亿；剩下4、5、11、12月占了企业全年销售的20%，销售额为0.5亿。因为，这个是销售目标是企业的年度目标，该目标需要与销售总监多次交流，该个目标不仅是企业的销售目标，更是销售人员的销售月度任务的分解，可以用这个作为销售人员的绩效考核的标准。

同时，该销售数据的填制，不能是胡吹瞎搞，一定是销售部努力是可以实现的目标，吾同蜀下和小郑曾经拜访过一家企业，在国内环境和企业高速增长期，业务的增长都只是20%，年销售额最多就是1亿元，但他们为了预算或者挂牌上市等原因，制定了下一年年度的销售任务是2亿元，增长率高达100%，这种情况下的预算，根本不是预算，不仅不会给企业带来收益，还会带来很多很多害处，如：销售部门认为无法完成，导致消极怠工。

在销售预算的总数确定后，预管会需要再与销售部门沟通，将这预算拆分到企业的每一种产品。如K公司有A、B、C、D等产品，其中D产品为出口产品，主要产品以美元结算。这样，我们需要预算明年这四种产品的正常情况下的单价，每月的销售数量，还需要预算明年的汇率情况。如下表，当然实际工作中，会有很多更复杂的产品情况，我们，可以把A、B、C、D等产品视同每一类的产品，或者是ABC存货管理法中的ABC产品。

销售预算数据确定后，需要确定的是营业成本。这个预算数据和企业管理要求达到的毛利率有关。营业成本是企业实现销售收入同时结转的，这里可以采用毛利率法确认营业成本，这里的毛利率法确认营业成本是管理要达到的水平，它与财务管理核算的毛利率是有区别的。这里的营业成本和企业的存货有关。存货的成本组成为料工费这三部分，该营业成本还与企业的产成品期初余额有关。这时候，需要与企业的生产部沟通，实现销售部的销售数量，生产部需要投入多少数量的原材料和多少人员。

实现直接材料预算的 *** 有：

限额领料制：根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种 *** 适用经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。

配比领料制：是指根据生产计划和所有用种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。

盘存控制法：在这种 *** 下，首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，然后可计算出材料脱离定额的差异。这种 *** 适用于不需要切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。

实现直接人工预算可以从两个方面进行：预算劳动生产率的情况，生产率是测量实际投入与实际产出关系的一种尺度，通过这个从而确定生产用工数。

制造费用预算对于生产部门有可控部分，也有不可控部分。其中，可控因素与材料和人工预算控制有关，制造费用中的材料和人工控制 *** 可以参照直接材料和人工的预算控制；不可控因素，如折旧和管理费等，则只能由负责分摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应收益部门的份额。

在产品与产成品的核算，制造企业可以选择原材料消耗量、约当产量法、定额比例法、原材料扣除法、完工百分比法等 *** ，恰当地确定完工产品和在产品的实际成本，并将完工入库产品的产品成本结转至库存产品科目；在产品数量、金额不重要或在产品期初期末数量变动不大的情况下，可以不计算在产品成本。

材料的价格与之最为密切联系的是，采购部门。采购部门根据生产部门提供的材料需求时间表的对材料统一集中采购，从而发挥集中采购的价格优势。

在完成营业成本的预算后，我们接着进行销售费用、管理费用和财务费用的预算，这三种费用涉及销售部、行政部、财务部三个部门。

关于销售费用的预算，销售费用由销售部门负责，其中，销售部门比较抗拒预算的费用有差旅费、招待费等外勤性费用，常常借口无法预算而让预管部门，非常头疼。以K公司为例，我是如何处理的呢？预管会的实际操作人——财务部一定要熟悉业务流程，面对销售部门常常提出的“这预算我无法做！我有不知道如何出差？我又不知道何时去拜访？又不知道何时联系某企业？”咋听上去，理由非常充分。但其实漏洞百出，对于销售费用的预算，其实是对销售部门年度销售任务，拜访客户计划的一个数字化的体现，销售部有可能已经计划好了，什么时候该回访哪些老客户，什么时候该去拜访新客户等等的计划，只是他们不愿意而已。因为形成了预算后，会对销售部门的工作起了监督作用。对于促销活动的相关预算就更好处理了额，一家公司有了预算后，会在上年末，对明年的销售情况进行分析后，做出相应的对策。这些费用的预算可以结合企业历年的销售活动，国内的节假日等进行安排。

关于管理费用预算，由于管理费用涉及部门比较多，需要有一个部门进行汇总，一般建议是行政部，因为这个部门与企业的其他部门是联系最为多和密切的。管理费中的企业公众性的费用——办公费，需要分摊到企业的每一员工，可以按照每一员工一年需要几支笔，几套工衣等。而管理费用中的特殊项目——员工薪酬，这个费用就应该有企业的人力资源部负责，该部门应该根据各部门提出的用工需求，有计划的进行 *** 活动；水电费预算，可以由负责企业水电设备的部门进行，企业全面总能耗的预算。

关于财务费用的预算，比较重要的是对贷款利息的预算。这可以根据本年贷款利息金额，对明年的情况进行预算；而汇款手续费，由于涉及金额比较少，可以忽略，但确实要预算的，可以按照现金流量预算表的现金流量*0.005得出一个预算金额。

通过上述的营业收入、营业成本、营管财费用的预算，就可以得出企业的利润预算表。

第二、关于资产负债表的预算。

应收账款预算，指企业如何制定的收款制度从而保证企业有足够的现金流以维持公司的日常运营。如：以K公司为例，根据以往经验，可以制定现销要占企业的30%，赊销70%。在赊销中，30%为3个月回款，30%为6个月回款，30%为9个月回款，5%为12个月回款，5%为特殊情况为1年以上回款。具体回款期根据企业自身情况制定。如表：

应付账款预算，应付账款与企业自身的信用情况有关。需要采购部根据供应商的合同结合生产进度进行采购，采购价可以根据与供应商的初商合同确定。对于付款时间，应该根据供应商给予我们的信用期，确认付款的最后期限，汇总填列。

应付职工薪酬预算，由于在核算生产成本的直接人工时，已经取得生产车间的人数，此阶段需要预算行政管理层是否需要新增员工或者明年的人工工资薪酬的涨幅，具体技巧可以浏览吾同蜀下和小郑的《成本分析与费用控制技巧》。

存货预算，根据在利润表的生产成本预算表和产成品预算表、采购原材料的情况填列。

应交税费预算，涉及增值税、营业税金及附加以及所得税。其中，增值税是较为难预算的，但我们可以通过已经预算营业收入和预算原材料分别得出销项税与进项税。如下表：

固定资产、无形资产、长期股权投资、研发费用支出预算等属于资本项目和专项项目预算，需要经过专项小组专门进行预算，资本项目需经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送给企业更高的管理当局审核。

累计折旧与长期待摊费用属于计提费用，不影响现金流变化。如果期间变化不大，可以直接采取本年度的计提数作为明年的计提数。

这样，预算资产负债表基本可以填制成了。

最后，根据预算利润表与预算资产负债表编制预算现金流量表。

一个企业的预算编制财务报表出来了，我们还需要干什么呢？预算制度的建立除了可以控制成本费用和考评人和事之外（也可以称之为KPI），还能为公司的经营情况分析作标准。这样我们的需要将预算的条件一一说明清楚，包括预算的销售情况（销售单价、销售数量、销售地区）、人员成本（ *** 情况、人员工资设定、人均费用等）、营业成本（采购单价、采购数量、用电用水情况）、销管财费用明细等，这样我们将在每月或者每季度分析的时候知道不达标的原因是那些方面造成的。

有了之前预算条件的假设，为实施预算控制奠定了基础，我们通过预算控制实现：

1）保证企业战略的实现，通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管理层决策奠定基础；

2）控制成本与费用支出，预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通过以下：把所有的成本、费用支出都与已经批准的预算及目标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目；要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意；监督并报告实际成本和费用是否与预算一致的措施实现对成本、费用支出的合理化。但需要注意的是在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。

3）确定企业管理控制中的关键环节，企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节；

4）控制利润和损失，预算控制通过不断对比实际执行和预算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润；

5）控制企业的现金流量，预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量不足或多余。

预算实施后必须有预算考评与之匹配，因为该预算事全面、全员参与的预算，所以该考评比任何方式的制定的KPI都有说服力，都能达到KPI的效果。

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，为企业有效激励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。其考评的内容包括中预算考评和期末预算考评两种形式。在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期末预算考评是以成本费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主；期中的考评多数用于进度的检查和预算的有条件的修改。

预算的考评，个人认为偏重于对预算的准确率的考评，而不是对达标率的考评。我们可以想象一下：某人为了实现达标率，在预算实施的时候有意的将成本提高，销售降，这样就起不了预算应有的作用。而其中，最重要的是，这种不准确的预算会占用企业为该行为而准备的现金，造成资金成本的增加。

预算的考评过程是对预算执行效果的认可过程，考评中应注意以下问题：

1）实施利润预算管理，其根本目的是要实现目标利润，在目标利润确定之前，管理者已进行了科学预测，因此，在预算考评时如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施利润预算管理考评的之一原则。

2）人的行为是由动机引起的，而动机又产生于需要，行为科学告诉我们，激励导致努力，努力导致成绩。企业应设计一套与预算考评相适应的激励制度。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，激励预算执行者完成或超额完成预算。

3）企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样，才有助于管理上的改进，保证目标利润的完成。本期的预算执行结果拿到下期或更长时间进行考评，就失去了考评的激励作用。

4）实施利润预算管理，企业的高层管理者只需对影响目标利润实现的关键因素进行控制，并要特别关注这些因素中的例外情况。一些影响因素并不是管理者所能控制的，如产业环境的变化、市场的变化、执行政策改变、重大意外灾害等。如果企业受到这些因素的影响，就应及时按程序修正预算，考评按修正后的预算进行。

5）预算考评是根据企业利润预算管理的组织结构层次或预算目标的分解次序进行的，预算执行者是预算考评的主体对象，每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行预算考评，而本级责任单位预算的考评则由所属上级部门来进行，也就是说预算考评应遵循分级考评的原则。

6）不同的责任中心应有不同的侧重点。比如，成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任利润预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。

以K公司为例，具体实施预算管理中，最容易出现的是部门间的自我控制，何为自我控制？指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行监督，找出任务的实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，然后在上级管理人员的指导下采取相应的措施。如：假设1*年6月突然间出现预算外的销售订单，产生了而大量的材料、人工的成本差异，该成本就应该由销售部门承担，因为责任的承担应该以该部门有能力控制为主，这也是管理会计的理念。

预算管理中，最理想的情况是可以实现财务预算。

财务预算控制主要针对现金预算。良好的现金控制制度是非常重要的，现金的不足和多余，特别是现金不足带给企业的潜在影响是很难估计的。

实际现金收支和预算收支的差异是一定存在的，产生差异的原因：

（1）现金控制不力；

（2）现金影响因素的变化；

（3）突然和意想不到的情况对生产经营的影响等。

管理当局为了缩小差异，避免出现现金不足，可以采用下面的 *** ：

（1）减少付现的费用；

（2）延迟资本支出；

（3）推迟待付的款项；

（4）在不影响生产经营的基础上减少存货的数量；

（5）加强应收账款的催收力度。

对于预算控制中的预算费用的审批，通常有两种方式：

1）柔性控制。是指当实际数大于计划数，部门预算管理员会提醒其上级主管，通过调整预算或特殊审批此项事件方可进行，或者有权审批人给予指示。

2）刚性控制。是指当实际数大于计划数，预算管理员亳无情面地拒绝此项经济事件的发生。

预算的实施必然会出现或多或少的差异，它是预算实际执行情况与预算目标之间的差距。按照对企业生产经营的影响分为：不利差异和有利差异；按差异的可控性分为：内部差异和外部差异；按差异产生的原因分为：价格差异和数量差异。

预算差异分析的 *** 主要分为定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括：

比较分析法：是一种基本的差异分析 *** 。应用 比较分析法时要注意比较的指标必须具有同质性，指标的计算口径必须一致。

比率分析法：是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的 *** 。具体形式有相关指标比率分析、构成比率分析和动态比率分析。

因素分析法：是一种分析影响因素，计算各种因素影响程度的分析 *** 。具体形式有差额分析法、连环替代法和指标分解法。

1）销售差异之间的关系：

销售总差异=销售量差异+销售价格差异销售量差异=销售数量差异+销售结构差异销售数量差异=市场规模差异+市场份额差异

2）销售差异计算公式：

销售总差异=（实际销量实际单位边际 贡献－预算销量预算单位边际贡献）销售量差异= （实际销量－预算销量） 预算单位边际贡献销售价格（或贡献）差异= 实际销量 （实际单位边际贡献－预算单位边际贡献）销售数量差异=（实际总销量－预算总销量） 预算加权平均单位边际贡献销售结构差异=实际总销量 （实际加权平均单位边际贡献－预算加权平均单位边际贡献）市场规模差异=（实际规模－预算规模）预算份额预算加权平均单位边际贡献市场份额差异=实际规模（实际份额－预算份额）预算加权平均单位边际贡献

3）原材料成本差异分析

生产过程中耗用材料的成本是由单位产品耗用材料的数量乘上材料单价组成的，所以原材料成本差异的分析包括原材料的消耗数量差异分析和价格差异分析。原材料成本总差异=原材料实际成本—原材料标准成本原材料成本消耗量差异=（原材料实际消耗数量—原材料标准消耗数量）原材料标准单价原材料成本价格差异=（原材料实际单价—原材料标准单价）原材料实际消耗数量

4）工资成本差异分析

产品成本中工资这个项目的变动是受人工效率和工资率这两个因素影响的。因此，工资成本差异的分析包括人工效率差异的分析和工资率差异的分析，其计算公式如下： 工资成本总差异=工资实际成本—工资标准成本工资成本人工效率差异=（实耗工时—标准工时）标准工资率工资成本工资率差异=（实际工资率—标准工资率）实耗工时

5）制造费用差异的分析，制造费用包括变动性制造费用和固定性制造费用。

制造费用差异也应从这两个方面进行分析。

变动性制造费用差异，变动性制造费用差异，包括变动性制造费用耗用差异和效率差异，其计算公式如下：

变动性制造费用耗用差异=实际工时（实际分配率—标准分配率）变动性制造费用效率差异=标准分配率（实际工时—标准工时）

固定性制造费用差异，固定性制造费用主要是同生产能力的形成及其正常维护相联系的，生产活动水平在一定范围内变动，并不会对它直接发生影响，因此，对于固定性制造费用，主要是按一定期间编制预算，在一定的相关范围内采用固定预算而不是弹性预算，根据固定性制造费用的特点，其差异包括效率差异、耗费差异和生产能力利用差异。

固定性制造费用效率差异=固定性制造费用标准分配率（实际工时—标准工时）固定性制造费用耗费差异=实际固定制造费用—固定制造费用预算数生产能力利用差异=固定制造费用标准分配率（预计应完成的总工时—实际工时）

其中：固定性制造费用标准分配率=固定性制造费用预算数/预计应完成的总工时。

这时候，通过上述的一系列工作，K公司的全面预算实施基本可以完成。通过实施全面预算，K公司也将帮助企业达成下面的具体经营管理目标：

1、能够细化企业发展战略、规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现经营目标的监控执行；

2、有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；

3、使实施绩效管理有了基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；

4、更加合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；

5、加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

最后，补充K公司通过四年全面预算的实施，实现中小板上市战略目标。而梧桐树下V和小郑也完成了，K老板交待的任务。