上篇讲到，富士康作为首批来大陆投资的台资企业，创建了先进的四大管制系统，开创了生产制造单位与周边管理单位和谐发展、协同并进的新模式，为深圳乃至全国规模性制造企业提供了可借鉴营运经验。时至今日，富士康四大管制系统仍被一些制造企业竞相模仿。

本篇将重点讲下：富士康的人事部门的适应性变革。

1995年前富士康人事部门架构

1995年前的富士康人事部组织

1995年前，富士康人事部包括四个课，分别为人事行政课、教育训练课、企业文化推动课、多媒体中心。

四个课有清晰的执掌内容，为企业和员工发展输入源动力。其中人事行政课主要负责公司的一线员工和技术管理干部招募，员工薪资发放，员工考勤、劳动合同管理，公司动员月会以及各种活动举办组织协调；教育训练课主要负责新进基础人力训练（包括军训）；企业文化推动课负责内部刊物编辑和发行；多媒体中心负责企业简介、模范员工宣传、安全宣传影片 *** 及重大活动的记录。

人事部组织如此设置，与富士康职能制的组织结构是相适应的，投资大陆以来，公司规模有序增长，人事工作按部就班足以应付。但随着公司业务规模和人员规模的快速扩张，工作多是“被动”应对的问题开始显现。

老人事部组织架构无法解决新使命

记得当时出现一个典型案例，郭台铭董事长亲自出现才化解危机。

大约1995年前后，集团接到重要的K客户之一批订单时，遭遇很多技术设备的困难，如模具、烤漆、冲压等，技术设备问题都解决了，但在生产排配阶段，出现生产人员数量不够用的境况。无奈之下，郭台铭董事长亲自指挥打破原有职能式组织限制，从各单位调配人力组成专案生产组织赶货，包括郭董亲自上阵担任产线线长，才按时生产完成客户订单。

经过此事，公司总结经验：若想赢得客户青睐，必须具备快的速度、灵活的弹性和强大的执行力。但挑战是这些能力的具备如何养成？需要找什么样的人才更容易养成这些素养？随着客户订单的增加，预测1997年公司规模从4000人增长到1万人，去哪里能快速招到这些人？新的团队的 *** 、整合和融合如何快速达成？如何能快速上岗？因为客户订单的周期性和季节性（西方和东方的差异，客户产品的上市时间主要集中在下半年），企业在生产淡季能力应该如何调整？

经过充分讨论和协商，富士康员工管理从人事行政向人事管理升级，建立新的人事管理组织，推进制度化，增强主动性。

建立两级人事管理组织

富士康首创两级人事管理组织

配合各生产单位的组织升级为事业处，人事组织设计为两级管理组织，即中央人事管理单位和事业处人事管理单位，集团中央人事单位主要负责集团层面的人事政策研拟制定、人员招募（干部和一线员工）、集团活动举办组织、企业文化推动、新进人员的培训、集团中央单位的人事管理等，事业处人事管理单位主要负责本事业处的落实中央人事制定的各项政策制度、人事行政事务管理、内部培训及作为中央人事管理单位的联系窗口。

中央人事管理组织主要部门有人事行政课，课分为政策规划组、招募组、行政组，规划组主要职责是人事管理政策制定和各种活动的规划，招募组主要职责是集团各单位的技术管理干部的招募，行政组主要职责是考勤、劳动合同签订、薪资发放等；教育训练课主要职责是针对新进干部和基础人力（一线人员）的入职培训；实习工厂，是个新成立的部门，主要是对新进基础人力进行上岗技能培训，合格后分发到各事业单位；企业文化推动课，主要职责是集团内部发行的两本内部刊物的编辑发行工作；另外，还有多媒体中心。

各事业处的人事组织由行政组和训练组构成，行政组不仅要负责本事业处的人事行政事务，还要作为中央人事的联络对接窗口，负责提报人力需求、落实中央人事制定的各种人事政策制度；训练组负责本事业处的内部员工技术技能培训。

两级人事组织的建立，意味着分职分权，同集团与事业处组织的分权一样，更必须有两级人事组织的合作，所以新的人事管理组织要建立用人标准，订定员工的 *** 条件，能够招募大量的员工。强化和完善培训功能，培养新人快速上岗。结合淡旺季明显用人周期性变化，建立灵活人力配置机制，减少用工成本。企业文化的宣传灌输，鼓励员工遵守公司的规章制度，认同公司的经营宗旨，和公司共同成长。达到以上要求的人事管理和运作才能适应公司事业规模扩大的要求。

本篇介绍了富士康的人事管理组织的调整，接下来将解密富士康人事管理组织的运作及如何匹配业务的快速发展。敬请关注！