罗意（乐乎集团创始人、CEO罗意）：谢谢观点的邀请，谢谢各位的时间，我是乐乎罗意。因为有很多专家学者在讲行业的未来可能性，也有很多的金融专家在讲REITs的一些愿景，作为一个微观的运营商，我想我能分享的可能就是我们自己近期的一些思考。

今天要讲的是产品，其实有两个不合适宜，一个是北京的运营商到上海来讲产品，我觉得有一点自大，因为上海是住宿业的修罗场。还有我们的产品，在行业上一个阶段也不那么具有竞争力，所以今天的分享产品可能是我们研究团队的心得，可能也呈现出我自己的焦虑。

首先就是讲行业的竞争，当然大势非常好，从数据上看行业爆发了。因为刚刚经历过2020年、2021年上半年还是恢复状态，我们都认为行业会越来越好，经济越来越好，所以在2021年年中的时候个董事会画了一个饼，叫租赁大时代就要来了，潜台词是说你们稍微忍一忍，我们快牛了。

的确不假，爆发，但是爆发也带来了很多的竞争。其实在2017年前后我们去了十一二个城市，当时我还搬到了广州，生活了2年。因为我觉得广州资产供给十分充分，但竞争很激烈，没有在那边挣到钱，赔了很多钱。

这样的竞争环境也在向其他城市蔓延，比如说杭州、上海，当然今天的北京看上去还不那么卷，但是卷的趋势非常明显。

乐乎是一家总部在北京的公司，我们百分之六七十在北京，开业是3万家，但是我自己感觉北京很快也会卷起来。实际上我们的净增长并不好，3月中旬之后整个市场表现的非常温吞，就是每日净增长非常不好看，可能近一周的数据好一些。

从去年Q4开始，北京大量国央企的存量房流量市场。我们知道我们的表现不好，但是其实园区的表现更不好，现在真的是整个园区从原来办公型园区转成租赁的园区，原来租赁15%的配套，现在可能变了。

竞争是可想而知的，这个时候如果每家机构都追规模，会不会阶段性成为负担？我自己是有这些感觉的，早些年我们跑了很多城市，有些城市后来成了孤岛店，有些城市的资产成了拖累。

所以从这个角度来讲，我们做了客户调研，发出去1500份，收回来有效问卷不到600份。

实际上，就是我们在第一个阶段，我们长租公寓运营商的产品是高度同质化，包括地产背景的从业者，他们也从存量市场上获取了不少的资产，我们推向市场的产品，我们多数都是锁定在新城市人和一些情侣，而且就包括供需这样的配置。

其实也有人问过我们，说究竟配置多大为宜，为什么要配？我有些没想清楚，如果同行都配了，你不配，那在销售的时候的确会面临挤压。

但是为什么要配？使用价值几何？包括在家电配置上面，其实客户的需求或者是选取抽样这部分客户的需求，和我们实际上的供给还是有差距的。

但是决策者其实不敢按照调研的结论去做决策，举个例子，我们配不配电磁炉、配不配厨房对销售就有影响。所以尽管我们有这些数据摆在这里，从逻辑上讲，现实与需求的错位。去年酒店普遍表现不好的情况下，我们可能翻修了10家酒店，做了产品的提升，单方面觉得还好。

我们也就开始尝试做一些高价值的产品，其实表现最后还是非常惊艳的。

所以一主多元，仍然认为刚需、白领——当然白领的表现形式可能不一样——仍然是未来市场最大的需求。

乐乎以前做的青年产品是刚需，在北京的平均住价是3260，全国拿下来是2700几。当然会有刚需改善，刚才讲的长短租结合的产品是非常好的，但是短租配比只有95%。原来讲我们行业，说的是产品高度同质化，说明我们还不够卷，卷到足够的时候就得想出路，就得去研究。

就好像说乐乎其实几万间房都是在做托管，尤其是2017年到19年之前，基本上连续三年停止投资，实际到2021年又恢复了，因为我们想可能失去什么，或者未来是最重要的是什么。

不做品牌，不去定义产品，这样的量可能未来是没有意义的，所以我其实越来越发现，需求端也在分化，除了刚才讲的供给方不断试探我们的边界。

我们金融平均周期只有5个多月，去年在国贸还做了小体量尝试，只有21套，把原来三居室，123平米，做成1居室，常年满足，供不应求。包括在望京做了300多套产品大，概卖1.5万到1.8万。

市场的认知在变，总体来讲上海的同行在定价上面要比北京同行胆子大一点，当然我们也慢慢意识到这个问题了。

其实这一两年，乐乎在把组织变小、变慢的过程中，回到一个更加资广的逻辑下：花很多时间在个别项目研判上，最多的时间也是看项目、开论证会、跟投资人沟通。

其实就是说，我们很难做到标准化的产品，所有的项目都是一个打法，因为卷带来的后果就是分化，客户的分化、机构的分化还有城市内部的板块的分化，我们以前更多讲的是不同城市，不同策略，但是实际上不管是北京也好、上海也好，不同板块之间的表现差异是非常大的。

我原来觉得，运营的内涵有50%是在投资阶段决定的，有30%是在产品阶段决定的，有20%是在管的阶段决定的。对于运营商，他们见过那么多的市场起伏，踩过那么多的坑，实际上价值最大的释放是投资阶段和产品阶段。

当然运营商也能创造更加综合价值，因为去年上半年打我们的资管团队，但是现在普遍的问题就是同质化程度不足，实际上在我们内部也面临着一个巨大的挑战，因为我们以前做托管是做标准化，你挣的是管理费，你判断错了和判断对了差距不大的，你是基础管理费，你不是从一个生意的完整闭环目前去考虑的话，其实对人的能力的要求，对决策者能力的要求都要简单很多。

但实际上每沉浸到一个项目当中之后，我觉得用不同的策略，包括乐乎可能是一次完整组织的迭代，包括其实我们在峰值的时候我们开发团队86个，后来缩编到后面还有30多个，近期我们发现2万块钱以下的开发意义不大。

如果不签纯托管的，或者是减少纯托管项目。如果要做策略的话，我们认为实际上十几个人真正做交易的，包括我们自己。

而且在商务的流程改造方面是运营带到开发来上的，原来是开发商投决，现在所有逻辑都在变化，因为好的运营、好的资产结果的呈现，一定是跟完整闭环相关的。

而且乙方和甲方的角色必须要重叠，也就是说其实乐乎从一家纯运营公司，我们在运营公司也留下了不少的遗产，七八百号人，包括信息化系统，我们对运营的认知，但是确实我们也到了要去改变的一个状态了。

我自己在上海待的越久，越有一种担心，就是早期的头部机构有可能会被行业覆盖掉。因为新玩家的逻辑跟当年都不同，有可能会有一个后发优势。当然，在乐乎发展的过程中我自己也常常有这样一个忧虑。

如果有机会，希望可以交更多的朋友，和大家更多的交流。谢谢大家！

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