90%的新商业模式其实并不新。它们都是建立在现有的55种模式之上。创造性地模仿其他行业的商业模式，能够使你的公司成为行业内创新的领头羊。只须记住：学习和理解比单纯的复制更重要。认识到这一点，让我们研究人员喜出望外，因为我们原以为商业模式创新是相当激进的。事实证明这种激进是相对的，因为情况往往是这样的：商业模式创新对单个行来说是激进的，但对整个商业界来说并不都是激进的。关键是要理解其他行业的商业模式要素以及它们之间的关系，并把它们应用到自己的行业中，一句话，就是要创造性模仿。我们的分析为你揭秘55种不同商业模式的核心商业形态。一种商业模式就是对商业模式四要素“谁—什么—如何—为何”的一个独特的配置，并且实践证明这一配置是成功的。本书的第二部分将对这55种不同的商业模式逐一进行了详细介绍，并把这55种形态以列车线（trainlines）的方式表现出来，然后按照时间先后顺序，把将这些形态运用于自己的商业模式中的公司标在这条线上。一些创新者同时使用了几种不同的形态，而这些形态在示意图上用中转站的方式表现了出来

创新观察

商业模式创新导航示意图说明了商业模式之间是如何相互联系的，并帮助你确定你的企业适用哪种模式。这些商业模式之间的连贯性是非常明显的。当创新使得这些模式从一个行业转移到另一个行业时，其所要跨越的距离比人们预期的要短得多。

请让我们以订购商业模式（Subscription Business Model）和“剃刀与刀片”商业模式（Razor and Blade Business Model）为例，来说明创造性模仿和重组各要素的重要性，其他模式和更多的细节将在本书第二部分进行描述。

订购商业模式（如图2—2所示）是指客户按月或按年支付费用（为何）来获得产品或服务（什么）的模式。虽然这种模式早已存在，但只要把它引入今天的新环境，仍然能够带来根本性创新。例如，作为软件营销公司，Salestorce公司没有一次性向顾客出售软件使用许可证，而是带头向客户提供基于订购的服务，并通过这一模式，彻底革新了自己行业的商业模式。软件订购的推出使得Salesforce公司跻身于世界十大增长最快的公司之一。

其他基于订购模式进行商业模式创新的公司有：Jamba公司，在欧洲销售手机 *** 订购服务；Spotify公司为客户免费提供数百万首歌曲，同时允许客户通过购买订购服务来使用其服务的高级版本；Next Issue传媒公司在美国推出了数字订购服务，从而为读者提供了选择杂志的更多可能性，读者每月只需支付15美元，就可以阅览70多种杂志。

剃刀与刀片商业模式

剃刀与刀片商业模式（见图2—3所示）背后的主要理念是为客户提供一个低价的甚至是免费的基础产品，然后高价出售使用这一基础产品所必须的消耗品（“什么”和“为何”）。为了确保顾客继续购买原公司的产品，需要建立退出壁垒，比如产品专利或强大的品牌（“如何”）。约翰D.洛克菲勒（John D.Rockefeller）的标准石油公司（Standard OilCompany）被认为是应用“剃刀与刀片”模式的先驱。19世纪末，标准石油公司出售的石油灯非常便宜，但是该公司的炼油厂生产的与石油灯配套使用的石油售价却非常昂贵。几年后，刀片行业也运用了这一模式，这也是这一模式得以出名的由来。吉列公司免费向消费者发放剃须刀，但是与之匹配的刀片售价却非常昂贵。

惠普公司发现了这种模式在印刷行业的潜力：即便宜的打印机和昂贵的墨盒。雀巢公司将剃刀和刀片模式应用于奈斯派索咖啡：奈斯派索咖啡机仅售不到150美元，但是与之相匹配的咖啡胶囊的价格却比普通研磨咖啡高出5倍之多。

苹果公司是当今更大的创新者之一，它也通过完全颠倒的方式来应用剃刀和刀片商业模式。苹果公司低价销售歌曲、软件和电子书籍，但是其所需的播放硬件，如iPod、iPhone或iPad都相当昂贵。2010年，苹果公司销售硬件所获得的收入总额为300亿美元，是其歌曲、软件和电子书销售收入（只有5亿美元）的60倍。

新商业模式策略

以下是过去从55种商业模式中生成新商业创意时使用过的3种基本策略（如图2—4所示）。

●转移策略。即把现有的商业模式移植到一个新的行业中（例如，将剃刀和刀片模式应用于咖啡行业）。大多数公司都在使用这一策略。其主要优势是：有其他公司作为模板，可以避免重蹈覆辙，从而帮你成为行业的创新领导者。这一策略所面临的主要挑战是：要为该模式在新行业中的实验和适应留出足够的空间。

●合并策略。即将两种商业模式转移和合并起来。特别是有的创新型公司甚至同时使用三种不同的商业模式（例如，雀巢公司将剃刀和刀片模式、锁定模式和直销模式同时应用于奈斯派索胶囊式咖啡机）。主要优势是：协同效应可以降低竞争对手模仿你的商业模式的可能性。其所面临的主要挑战是：规划和执行都会变得非常复杂。

●杠杆策略。即公司把在一个产品系列内应用成功的商业模式应用到其他产品系列（例如，从雀巢公司的奈斯派索胶囊式咖啡机，到雀巢的胶囊泡茶机Special.T，再到雀巢公司的婴幼儿智能营养系统雀巢惠氏）。只有更具创新精神的企业才能做成此事。其主要优势是能够利用经验和协同能力管理风险，其面临的主要挑战是：需要平衡变化性和稳定性。

图2—4 新商业创意的三种策略

这些策略既可以单独使用，也可以合并起来使用。若要问企业能从这些见解中学到什么，那就是一家企业必须对外开放并随时做好借鉴其他行业的优秀模式的准备。行业革命以往的成功可能会帮助企业发掘其自身的发展潜力。总之，这55种商业模式可以作为激发新创意的源泉。

为什么经过其他公司不断改进并实现创新的商业模式，不能同样适用于你的企业呢？当然，完全复制一个商业模式是不可能获得成功的，就像是20世纪90年代盛行的标杆管理法一样，不能不加区别地盲目应用。仿冒者是不会成功的，只有善于学习并能把所学知识进行转化的创造性模仿者，才能真正对自己的行业进行革新，即真正向别人学习。必须能够清楚地识别并理解企业与行业的不同之处，以及择优选择功能加以采用。转移商业模式表面上看只是一个简单的模仿问题，但实际上它是一项极具挑战性和创造性的任务。图2—5列出了类似于地铁图的商业模式创新线路图样，图中的这些线条代表了一些流行的商业形态，把这些商业形态在它们的新商业模式中加以应用的公司则分布在这些线条上。

我们的 *** 引入了许多外来创意，而这些外来创意一定能影响主导行业的逻辑变化。同时我们十分谨慎地保留了足够的灵活性，以适应新的模式，避免受非我所创综合征[1]的 影响。我们的商业模式创新导航的

核心创意包括：对55种商业模式进行重组，以此推进商业模式创新。创新导航在设计和执行两个不同的阶段之间进行了区分：首先分析和创新的部分必须完成，这是一个重复的设计循环。在识别清楚了潜能之后，并在有关企业理念的初步草案拟定之后，执行便开始了：建立组织机构，明确之一个领航者，确定领先用户以及领先市场。整个创新导航应包含以下4个步骤：

●启动；

●构思；

●整合；

●实施。

启动：分析你的商业生态环境在开发一个新的商业模式之前，你首先应该确定一个共同的起点和发展的方向。商业模式不是一个孤立的结构，而是一个复杂的关系网，这个关系网与公司不断变化的生态环境之间永远是相互依存的。所以，为了应对商业模式创新所带来的挑战，不仅需要管理者深入了解自己的企业和现有的商业模式，而且还要全面了解各利益相关者和其他多种影响因素所发挥的作用（如图2—6所示）。商业模式创新的一个良好开端，是对当前的商业模式做一个详细的说明，其中包括它与利益相关者之间的相互作用及其影响因素。为此，从静态视角向动态视角的转变就显得非常重要。

研讨会的经验告诉我们，理解自己的商业模式比想象中的还要难得多。即使是有着20多年行业经验的人，往往也很难描述清楚他们运用的

商业模式以及潜在的行业逻辑。所以你需要留出足够的时间来完成这一步。在一些大公司，要做到这一步，就不可避免地涉及要向不同部门、不同职能的人咨询，从而对商业模式的实际情况有一个全面的了解。因此，你需要向相关人员介绍商业模式的概念，以帮助大家对具体情况形成统一的认识。大多数员工往往只熟悉市场营销、财务或各自负责的某一特定业务领域。但是，成功的商业模式创新往往会影响到公司的若干领域，因此参与者需要对自己职权范围以外的领域有一个基本的了解。

理想的情况是，要吸纳本行业以外的人才，因为本公司的老员工们可能会因身在其中，而“只见树木不见森林”。

描述你的商业模式时要适当地跳出来，不要迷失在具体的细节中。你的目的应该是对整体的商业模式和行业逻辑进行了解。与此同时，对商业模式的描述必须足够详细，任何一个关键问题都要捕捉到。赫伯特西蒙（Herbert Simon）致力于研究“有限理性”的决策理论，并因此获得了诺贝尔经济学奖，他曾尖锐地指出：“解决问题不仅要寻找解决方案，而且还要探求问题本身。”有时，对商业模式的分析往往过于详细，以至于经常会陷入对公司日常事务的细枝末节的纠结中。因此，为避免这个问题的发生，更好的 *** 是，不要从基础的层面，而是要站在一定的高度来审视问题，这样才能更好地深入理解整个行业的主导逻辑。定义你的商业模式是作出改变的之一步，这一步非常重要。像这样的分析往往会使以前不那么明显的弱点和矛盾更加突显。同时对现状的检视会为改变积蓄能量，这是创新的重要方面。一种商业模式和行业的主导逻辑之间的不同之处是微乎其微的，认识到这一点，能够唤起人们作出改变的意愿和渴望。大部分高管们都知道像苹果和谷歌这样的公司之所以成功，并不是因为它们能够照章办事，而是它们制定了自己的规则，从而打破了行业的主导逻辑。

图2—6 启动：公司生态环境分析

我们推荐以商业模式的“谁—什么—如何—为何”四个核心维度来描述你的商业模式。以下所列问题会帮助你完成这一任务。

●谁（客户）

—我们服务的主要客户及客户群是哪些？

—客户所期待的是一种什么样的关系？我们如何维系这种关系？

—我们最重要的客户是谁？

—还有哪些重要的利益相关者需要考虑？

—我们习惯为客户服务提供的销售渠道是什么？

—谁会影响到我们的客户（舆论领袖、利益相关者还是用户）？

—不同部门对待相同客户群的方式也不同吗？

—我们的客户代表的群体是谁？下一个10年这些客户还会在吗（一

些交易经常会忽略客户背后所代表的人，尤其是B2B电子商务）？

●什么（价值主张）

—我们为客户解决什么问题？我们要达到什么要求？

—为了达到这些要求，我们落实了哪些产品和服务？

—什么是顾客感知价值？它通常和一个产品或服务的技术规格不是

一回事。

—我们为客户创造了什么价值？带来了什么益处？我们如何让客户

感知到这种益处？

—我们提供的产品或服务和我们的竞争对手有何不同？消费者有什

么样的替代品？

—我们的现行商业模式完全符合客户的要求吗？

●如何（价值链）

—我们的产品或服务和价值主张的背后有什么关键性资源（如物质

资源、人力资源、财政资源和知识产权）？

—我们需要什么样的能力和关键业务？

—我们的价值链是否充分利用了我们的核心竞争力？

—谁是我们最重要的合作伙伴？他们和我们的公司是什么关系？他

们能带给我们什么？

—谁是我们最重要的供应商和合作伙伴，他们的贡献是什么？

●为何（盈利机制）

—为什么客户愿意购买我们的产品或服务？

—我们的主要收入来源是什么？

—这些收入是如何产生的？客户愿意购买的是什么？

—我们的主要成本是什么？我们最重要的成本动因是什么？

—我们现行的盈利模式的主要财务风险是什么？

理解所有的参与者成功的商业模式创新要求你对自己的商业生态系统中的所有参与者都有一定的了解。事实上，在过去几年中，大多数的重要创新（如iPod、iTunes等）都不是完全由机构内部开发的，而是与外部参与者亲密合作的结果。

我们的研究合作伙伴SAP公司是一家总部位于德国的跨国软件公司，在企业软件市场处于国际领先地位。它阐述了一个商业模式能够良好运行的关系网。他们把这种 *** 理念体系作为分析和发展一个商业模式的出发点。图2—7展示了与一家公司相关的所有参与者的 *** 示意图。除了你自己的公司以外，它还包括你的客户、合作伙伴和竞争对手。

图2—7 SAP公司绘制的商业模式相关参与者的 *** 示意图

我们的客户

对类似生态系统的任何一个分析的基础都是要对客户的需求有一个全面的了解，因为客户是商业模式创新最重要的创意来源之一。这里所说的客户不仅指现在与你有业务往来的客户，还必须把潜在的和将来的客户考虑在内。

例如，星巴克很快就认识到，客户不仅仅是想喝一杯咖啡，还想找一个服务热情、环境舒适的地方喝咖啡。这一认识的结果就是星巴克开了两万多家非常成功的咖啡馆。西班牙时装公司Zara改进了它的商业模加入投行及上市公司和股权投资群微信13312191315式，从而使得公司能对不可预知的客户需求快速作出反应。而且Zara高度综合化：设计、生产和销售都由本公司负责，在短短几周内就能推出一个新的时装系列，而其他服装公司完成相同的工作通常需要9个月的时间。Zara公司的这一模式彻底改变了时装行业。

近来，许多公司都已经向前迈出了一步，它们邀请客户对公司的产品和服务直接提出反馈意见，甚至邀请客户亲自参与产品的开发。欧洲相片冲洗业的行业龙头CEWE，根据客户在公司 *** 聊天论坛上提出的建议进行了一项商业模式创新。公司建立了一个叫viaprinto.de的网站，专门用来处理在线打印文件、传单等业务。许多从CEWE预约打印的客户都表示，希望如微软办公文件、PDF文件等文件的打印更加专业，质量更高。viaprinto.de成立于2010年，并在短期内吸引了众多来自各行各业的客户群。这一商业模式已经获得多个创新奖项。在SpreadshirtT恤制造厂，客户可以购买自己设计的T恤。就像该公司的创始人鲁卡茨加多夫斯基（Lukasz Gadowski）所说的那样：“我们授权客户做他们自己的事情。”Spreadshirt公司遵循“为了T恤”的口号，把客户的需要作为公司商业模式的重中之重。

如果在新产品创新和商业模式创新的过程中把消费者排除在外，那么一家公司很可能会面临经营失败的风险。

●20世纪50年代早期，美国妇女解放运动逐渐兴起，这一趋势一直持续到今天。克莱斯勒汽车公司独具慧眼，它意识到随着女性地位的逐渐上升，她们将成为汽车市场一个重要的客户群，这一领先汽车公司专门针对女性推出了一款玫瑰红道奇汽车（Dodge），并给它起了一个时髦的法语名字“La Femme”（女士）。尽管当时克莱斯勒的这一创意遭遇滑铁卢，但在某种意义上，该款汽车从此成为了一代经典。

●浮空货运公司（CargoLifter）决心以一种新的方式来应用老技术。这家成立于1996年的货运公司，一直用齐柏林式飞艇（Zeppelins）来运送不能通过陆路和铁路运送的超重和超大体积的货物。市场调研表明，确实存在这种需求，刚开始的时候似乎很多人都对其表现出浓厚的兴趣。重型机械制造商们，如艾波比集团公司（ABB）、通用电器公司和西门子公司，都能通过这一途径运送它们完成组装并通过测试的大型机械设备。工业预制组件可以直接运送到桥梁施工现场，并在那里进行组装。但生产管理人员、开发人员和物流专家都不是进行咨询的恰当人选。在签订合同时，律师指出了在重载货物的航空运输过程中存在的重大风险。试想假如一个庞大的燃气轮机突然撞上一户人家会带来什么后果？除了对类似风险考虑不足之外，浮空货运公司所面临的另一个困难是，它的项目无法获得资金支持，因为不断显现的技术细节使得成本不断增加。由于CL160齐柏林式飞艇未能获得足够的资金支持，浮空货运公司不得不在2002年申请破产。

●即使是谷歌这样的大公司，如果不能对他们的客户有足够的了解，也可能遭遇失败。谷歌视频是谷歌公司为了从YouTube的业务中分得一杯羹而开发的，但是大多数读者都快不记得它的存在了，因为它对于那些被YouTube宠坏了的消费者来说显得太令人费解了。最后谷歌公司不得不关闭它的视频服务，并斥巨资收购了YouTube。

我们的合作伙伴

除了消费者，其他重要的参与者（如供应商、经销商、方案供应商），或是其他间接参与的研究人员、顾问或协会，都在通过某种有效的途径为客户创造价值。这些合伙人可以像消费者一样为新创意提供灵感，也往往得益于他们的帮助，新的创意才能变成现实。布勒公司（Bhler）是全球加工工程领域的领导者，也是欧洲当之无愧的隐形冠军，特别是在食品行业产品开发的生产技术和服务领域以及先进材料加工领域。该公司与一家食品补充剂公司紧密合作，联合开发了一种叫作“营养大米”的强化大米。为了让潜在客户来试用这种新产品，布勒公司与荷兰帝斯曼公司（D *** ）成立了一家合资企业来生产这种改良的强化大米，并把这种大米提供给大米加工厂，加工厂无须提前进行技术投资，可直接进入市场。如果市场对这种新米反响热烈，那么加工厂可以选择继续从合资公司购买大米或直接投资改造自己的生产设备。无论是哪种情况，布勒公司都可以从中获利，或者销售强化大米，或者出售它的技术。

越来越多的公司认识到外部输入的重要性，并且和合作伙伴一起超越意外收获的创新，努力创造出结构性流程，从而系统地把合作伙伴纳入到他们的创新活动中来。一些公司采用众包模式（详见第12章），将一些具体工作外包给外部团体。日用消费品制造商宝洁公司已成为新产品或新商业模式众包创意的专家，它旨在通过其“连接+发展”计划与世界上更优秀的创新人才一起合作。与其他公司关注传统的内部研发相反，宝洁公司在产品开发和商业化方面更加关注“外部见解”。目前，宝洁公司超过半数的新产品方案源于与外部伙伴的合作。宝洁公司的合作伙伴和他们提出的创意一样五花八门：从各类小企业到大型跨国公司，从专门的研究人员到个体发明者，有时甚至包括世界其他地方的竞争对手。目前，宝洁公司已经从一个内部知识创造者，发展成为一个快速成长的、商业导向的知识中介。

我们的竞争对手

你也可以向你的竞争对手们学习。2001年，《西班牙地铁报》

（Metro Newspaper）成为西班牙之一家全部由广告资助的报纸。现有的报业公司纷纷效仿这一商业模式，雷科莱托斯公司（Recoletos）的免费报纸Qu！就是其中之一。日益激烈的竞争迫使原来的创新者《西班牙地铁报》于2009年停止发行其免费报纸，《西班牙地铁报》是国际上非常成功的《地铁报》的子公司。与此同时，Qu！每天的销量都非常好，每天的发行量几乎可以达到一百万份。这个例子清楚地表明，即使最初的创意是由你的竞争对手提出来的，如果你反应够迅速的话，你仍然可以从中分得一杯羹。戴姆勒集团的Car2go公司开创了按分钟租赁汽车的业务，许多竞争对手闻风而动，例如德国联邦铁路公司的Flinkster、宝马的DriveNow和大众的Quicar纷纷迅速作出反应，都在越来越红火的汽车共享市场中占有了自己的份额。按拥有的客户数量计算，Flinkster是2012年市场占有率更高的，在德国拥有超过19万客户（占市场份额的49%）。Car2go以18%的市场占有率排在第二位，其次是DriveNow（11%）和Quicar（1%）。

分析影响因素

除了深入了解主要参与者外，还必须弄清楚最重要的变化驱动因素是什么，以及这些因素是如何进行转化并最终影响了你的商业模式。生态环境分析需要考虑到的两个主要影响因素：（1）技术；（2）大趋势。

技术

许多成功的商业模式创新都是由技术进步所引起的，并借助技术进步来实现的：一方面，早日采用颠覆性技术或运用瓶颈技术，是开发商业模式的一个主要的成功因素；另一方面，技术的进步也构成了一个重要的风险因素。很多曾经非常成功的商业模式因为没有意识到新技术或替代技术的潜能而宣告失败。前文提到的柯达公司的例子就很好地说明了这一点。但好消息是，通过仔细观察你所处的环境，这种风险是可以避免的，而且还可以成为你独一无二的商业机会。

首先，要时刻想到未来。技术的发展非常迅速，与现在普遍流行的看法相反，这种发展不是线性的，而是呈指数倍增长的。今天的技术和几年以前的技术完全不同，并且随着时间的推移，仍然会加速发展。因此，必须时刻注意与技术相关的舆论变化趋势，它们可能对潜在的商业模式创新有所启发，否则你就要承担现行商业模式相互蚕食的风险。连同研发新技术的内在追求在内，除了不断识别和评估通用技术发展趋势在当前和未来的重要意义之外，没有任何其他的替代 *** 。可能是合作伙伴和竞争对手的技术进步（例如，一个商业模式可能会因供应商的技术发明而被蚕食）或源于你的客户群的技术发展趋势（例如，B2C电子商务模式现在已经或者必须对智能手机的全面普及作出反应）。

我们把时光倒流回去几年：2002年移动研究公司（RIM）推出了之一款被广泛使用的智能手机——黑莓手机。当时的智能手机非常昂贵，几乎完全是商用的。后来随着其他生产商逐渐介入这一市场，智能手机的用户越来越多。2009年，在引入这一新科技仅仅7年后，智能手机和平板电脑的全球销量就已经超过了传统电脑。同样地，Skype的成功极大地改变了通信行业的布局，并促进了 *** 语音 *** （VoIP）技术的传播。

还有一点必须要补充，并非所有的技术都会自动为开发它们的公司创造价值。要创造和获取价值需要拥有一个正确的创新型商业模式。哈佛大学的克莱顿克里斯坦森教授及其同事在2009年谈到这个问题时说：“创新的进程中散布着一些公司，它们握有颠覆性的技术，但因为没有将这样的技术与颠覆性的商业模式结合起来，因此没能成功实现这些技术的商业化。”1982年，在MP3数字音乐格式的成功开发中，德国弗劳恩霍夫研究所起了非常重要的作用。弗劳恩霍夫研究所因这一技术创造了每年上千万美元的收入。2003年，苹果公司将iPod和iTunes推向市场，它们都使用了MP3技术。在iPod和iTunes推出仅仅三年后，苹果公司每年的年收入已经达到了数百亿美元。这对发明MP3技术的弗劳恩霍夫研究所来说确实是一枚难以下咽的苦果。

铱星公司（Iridium）也未能将其非凡的卫星 *** 技术与相匹配的商业模式结合起来。1998年，铱星公司花费了50亿美元将66颗卫星送入地球静止同步轨道。当时铱星公司的卫星 *** 昂贵且笨重，而且毫无疑问，每分钟8美元的 *** 费对广大民众来说过于昂贵。而且，铱星卫星 *** 在任何地方都能使用，唯独在建筑物里不能用。自然而然地，这一缺陷意味着这一产品对管理者来说基本没用，而铱星公司当初的目标客户群正是公司的管理层。他们预计会有200万的客户，而实际上只有55000人购买了他们的产品。铱星公司于2000年申请破产。

施乐公司尝试了很多次才成功地将它的新技术与合适的商业模式结合起来。1959年，施乐公司开发了一种新的影印技术，这种技术使得打印速度显著提升。但是，由于复印机太贵了，销量很少，于是施乐公司找到了一种 *** 来解决了这一难题：即创建一个新的商业模式，客户可以用合理的价格租用复印机，每复印一页就向施乐公司支付一些额外的费用。这种新的商业模式非常成功，施乐公司的收入从1959年的3000万美元增加到1972年的25亿美元。可观察的七种信息技术（IT ）支持的商业发展趋势互联网、云计算和其他由信息技术产业所引发的新发明都在不断推动新商业模式的产生。下面是引发 *** 2.0版新商业模式的一些科技趋势（趋势1和2），这些趋势将造就未来 *** 3.0版的许多创新型、服务导向型的商业模式（趋势3到7）。这些趋势是在我们研究所与埃尔加弗莱施（Elgar Fleisch）及其团队的紧密合作中发现的，我们合作开展了一个有关信息技术驱动型商业模式的研究项目。

1. 社交媒体是客户参与的一个关键因素

社交媒体的传播速度比互联网本身的传播速度还要快很多。社交媒体的使用呈指数级增长。目前，在1985年以后出生的用户中，60%的人在使用手机时主要使用社交 *** 和各种应用程序，而不是用手机来打 *** 或者发电子邮件。几年前，社交 *** 和博客甚至还没有出现，现在却已经成为我们在线体验的一个不可或缺的部分。Facebook拥有超过10亿的用户，超过世界总人口的十分之一。LinkedIn的定位是职业化 *** ，2014年，其全球用户超过2.77亿人。可口可乐公司有7800万粉丝都是Facebook的用户，因此它被选为“2013年度更受欢迎的饮料”。与可口可乐公司一样，现在几乎所有的公司都已经意识到了无处不在的 *** 平台的利用价值。通过社交媒体和聊天论坛与客户进行互动，获得更好的客户见解，如今已经成为惯例。