【实操技巧】入职的薪酬谈判怎么做？——破壁求真，得永生

我是一家公司的 *** 专员，今年因为公司薪酬达不到候选人的预期工资，导致好几位合适的候选人没选择我们公司。我想问下老师们，这个薪酬要怎样谈判才能留住候选人，有什么技巧和 *** 呢？

摘要：在 *** 中，与候选人谈判薪酬，其实更应该要做的是了解真实能力，沟通真实的激励机制。要将薪酬往入职后的价值交换去沟通。以一定要实现交换的公平性。来形成双方对未来一起期待的契约心理。就可以将 *** 进行到底。

*** 之121——破壁求真，得永生——堪破水分求真实

——在 *** 中管理候选人的薪酬

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说到做薪酬管理，我们往往注意的都是日常薪酬管理，而忽视了在 *** 中对候选人的薪酬进行管理。

有人要问了，对于候选人来说，还不是你的员工，你又怎么管理？管理了有何意义？

现在的职场很多人都认为，要靠老板给我们主动的涨工资，似乎很不易。因此，更多的人次跳槽当成了涨工资的跳板。而更多的是无论因什么理由离开原公司的人，总是会将自己的原公司的薪酬搞得虚上那么几分。不是将绩效当全薪，就是将职务提上那么一个档次。总之，大多数职场人，总是想要通过表述以前的薪酬或者职级，来影响现当前HR的判断，给予更高一些的薪酬（在多数人眼里，职级也是为薪酬服务的）。

因此，如何探寻候选人可能在本公司的真正薪级，就是HR应该要做的事情。

但现实是各个企业在职级薪级等的设置上，本就不一样。正如有的号称是经理，实则只管自己一个人。有的，明明是专员却说自己是主管。导致 *** HR往往并不能分辨。

现实就是这些差距其实可有可无，因此，作为 *** HR，其实可以并不那么在乎对方以前的真正职务、职级与薪级。毕竟，这些“职量”表象，其实也只是一个参考因素而已。

而做为 *** 方，真正要做的其实永远只应该有一个：

找到候选人的能力点，匹配自己岗位的需求点。再因匹配程度来匹配本企业的薪酬档级。

所以，在 *** 中，其实对于候选人的薪酬，讲道理其实是行不通的。要做的其实是匹配。匹配能力，匹配薪酬。

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但有些人就说了。那还说什么薪酬谈判呢？

事实上：做为一个较为规范的企业，薪酬谈判应该是留给那些高精尖特殊人才的。只有那些特殊人才，才会用特殊人才津贴来激励。

你可不要给我说，你所在企业尽是特殊人才。那就不是特殊，而是普遍了。既然是普遍，自然应该用常规薪酬来管理。

而这也是我常说的：薪酬保密与否，其实完全在于，企业有无能力真正的评估员工能力与真正贡献的关系。只要贡献价值与薪酬价值相匹配，薪酬公开就会更具有普通激励性，而不是在群众眼中来猜测自己的薪酬到底是否推广

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那么，做为HR到底应该如何与候选人沟通薪酬的问题呢？

其实很简单。

一是了解候选人原有的薪酬状况与现在的薪酬期望。这肯定是 *** HR必须要做的。毕竟，多少也是算是一个参考因素。无论虚实如何，至少可以依此与其经历、工作等在沟通中印证，毕竟每个同行业企业的薪酬，在交换价值上的设计，差距不会太大。否则，市场就失去了调节的功用。那就不是市场，而是计划与局了。

二是清晰的告诉候选人，本企业薪酬的匹配机制。这个世界讲人情，看印象是一种现象。但做管理，有时数据还是要真实得多，更为理性的让人信服。当然，你要拥有可以测评候选人能力的技术，拥有评估员工业绩的机制。才能让候选人相信，自己以后在企业可以得到较为公平的价值赋予。让候选人相信入职的以后收获，就是HR在 *** 中最重要的一个功用。

当 *** HR代表企业与候选人形成了一种对薪酬的心理契约。就会让双方更为实在的进行能力与未来的沟通。

这时，整个 *** 其实就已经基本成功了。

而这种薪酬的心理契约，其实就一个：对于薪酬靠能力评估，对于工资靠贡献获取。

曾经我在 *** 101之《面试中的薪酬战术应该怎么用？》一文中说过：

做 *** 一定要明白双方的契约点在哪里，只有双方都具有真正趋同的认识，而不是蒙蔽的哄骗。才能获得后期的真诚合作以至双赢。

这种认识就是一种交换的公平。

在企业来说就是机制中是否能体现的激励的公平性。对于个人，就看你是否能创造出匹配你表达出来的能力水平的工作价值。

劳资双方拥有了这样的认识，自然就会形成一种对公平有所敬畏的契约心理。

小结：

在 *** 中，与候选人谈判薪酬，其实更应该要做的是了解真实能力，沟通真实的激励机制。要将薪酬往入职后的价值交换去沟通。以一定要实现交换的公平性。来形成双方对未来一起期待的契约心理。就可以将 *** 进行到底。

（作者：刘世东）